Kan kommuner opnå fordele med driftsfællesskaber?

Der findes ofte gode grunde til at organisationer og virksomheder ønsker at gå sammen om at skabe billigere og bedre rammer for at løse bestemte opgaver. En opgave som regeringen (Moderniseringsminister Sophie Løhde i særdeleshed) gerne ser, at kommuner undersøger nærmere er driftsfællesskaber inden for IT-området med Statens IT og IT-forsyningen som forbilleder. Det kan også på visse områder vise sig at være gode ideer, da det i regnearket kan se ud til, at der vil være gevinster at høste samtidigt med at med den rette initielle investering vil være muligt at professionalisere IT-driften fx i et samlet og velfungerende datacenter fremfor mindre kontorer og adskilte leverandører, som det ofte har vist sig at være blandt mange kommuner.

 

Dette blogindlæg vil belyse nogle af de fordele, men også nogle af de ulemper der vil være ved at kommunerne går sammen i såkaldte driftsfællesskaber.

 

Et centralt spørgsmål, som blandet andet Moderniseringsstyrelsen har beskæftiget sig med, omhandler om det er en kommunal opgave at drive og udvikle IT-systemer. Til det kan der være flere svar afhængig af synsvinkel:

  1. Digitalisering betyder at IT vil være til at finde i flere og flere af de opgaver, som kommunerne varetager. Derfor skal kommunerne også vide, hvad IT-løsningerne gør og eventuelt også drive disse.
  2. Digitalisering giver mulighed for at opgaver kan outsources. For at opretholde en fornuftig drift af kommunernes IT-løsninger, da vil flere arbejdsprocesser og velfærdsservices ikke være tilgængelige. Til det kræves det at kommunerne får professionelle til at drifte deres IT-løsninger, hvortil kommunerne ikke har lønniveauet til at få kompetencerne engageret.
  3. Kommuner er essentielt set til for, at borgerne og virksomhederne skal få de lovmæssige services. Robustheden af services (herunder opretholdelse af dem) kan varetages af underleverandører.

 

Ligegyldigt hvilket af de tre perspektiver der anvendes, så er det nødvendigt at kommunen som organisation tager ejerskab over sine forretningsprocesser, forretningsprocedure og dertilhørende krav til, hvordan disse automatiseres.

Fordele

Nedenfor er fordelene ved at indgå i driftsfællesskaber opstillet:

  • Driftsfællesskaberne kan skabe faglige fællesskaber, hvilket kan skabe bedre arbejdsbetingelser for IT-ansatte.
  • Driftsfællesskaberne kan understøtte, at medarbejdere med de rigtige kompetencer bliver ansat. Altså under forudsætning af der følger et relevant lønbudget med til driftsfællesskaberne.
  • Driftsfællesskaberne kan understøtte at visse dele af arbejdet med selve IT-drift og eventuelt også IT-udvikling kan køres effektivt.

Ulemper

Nedenfor er ulemperne ved at indgå i driftsfællesskaber opstillet:

  • Viden om kommunernes forretningsprocesser fjernes, da viden om IT centraliseres i driftsfællesskaberne.
  • Viden om indsamling af krav og behov forsvinder fra kommunerne, da disse medarbejder antageligt vil blive ført over til driftsfællesskaberne.
  • Kommunerne vil i højere grad få svært ved at vurdere deres individuelle IT-situation, da de ikke har frit adgang til medarbejdere med kompetence inden for IT-systemer.
  • Øget distance mellem kommune og IT-kompetencer vil lede til øgede udfordringer for den enkelte kommunen vedrørende koordinering og tilpasning.
  • Øgede omkostninger til projektledelse, koordinering og opfølgning samt gensidig fakturering.
  • Mindre gennemsigtighed og store initielle investeringer.

 

Konklusioner

Kommuner kan på visse områder få fordele ved brug af driftsfællesskaber. Der findes samtidigt nogle ret store ulemper som skal tages højde for, når kommunerne skal træffe beslutning om driftsfællesskaber, hvor ulemperne på kort sigt kan vise sig at have stor betydning om kommunerne får de relevante fordele.

Digitalisering ved hjælp af RPA

Odense Kommune (Boye, 2017a) og Københavns Kommune (Boye, 2017b) har påbegyndt egentlige IT-projekter der tager deres udgangspunkt i digitalisering af forretningsprocesser. Software robotterne anvendes til at understøtte at IT-systemer integreres og forretningsprocesserne vil hænge sammen.

Det er en fryd at kunne læse, at kommunerne efterhånden er nået så langt med at digital-understøttelse af forretningsprocesser, at forretningsprocesserne også kan automatiseres.

Der findes dog også visse udfordringer ved at anvende software robotter til at integrere via grafiske brugergrænseflader mellem IT-systemer. Hvad vil der sker, hvis en grafisk brugergrænseflade udskiftes eller opdateres? Vil integrationen ændre sig automatisk eller vil den fejle? Dermed sagt det er fint og flot af Odense Kommune at kunne udvikle og implementere de nye integrationer inden for blot 7 uger, men der findes tilsvarende en række udfordringer der kræver en stram styring af IT i kommunerne der vælger RPA, måske endda strammere end det som kendetegner integrationer via webservices og API’er i en service-orienteret arkitektur. Og overholder RPA-integrationerne også de grundlæggende arkitektur tanker i MOX, som er Kommunernes Landsforenings de facto standard for integrationer?

IT-styring

For at kommunerne på sigt vil få succes med RPA, så kræver det, at kommunerne aktivt arbejder med Application Portfolio Management som efterhånden er en moden disciplin blandt organisationer der har arbejdet med service-orienteret arkitektur. Forskellen mellem det niveau der skal anvendes i RPA-sammenhænge og SOA-sammenhænge er, at ændringer i grafiske brugergrænseflader, som RPA anvender, sker oftere. RPA-integrationer (eller bløde integrationer) kan derfor have sine fordele ved at være nemmere at udvikle, men grundlaget for at anvende dem effektivt på længere sigt er lige så komplicerede som med SOA. RPA-integrationer virker samtidigt som om de ikke har sfordelene ved at anvende relativt stabile API’er og kontrakt mellem dataudvekslinger.

Konklusioner

RPA fremgangsmåden til integrationer kan vise sig på kortsigt at være et ”quick-fix”, men på sigt vil man også opleve at selve driften integrationerne der udvikles vil være svære og ofte mere tidskrævende end ved valget af en service-orienteret arkitektur (webservices og API’er). Ændringer, tid og projekterne vil med tiden vise at det vil være omkostningstungt at udvikle med RPA frem for med webservices og API’er. På visse områder minder anvendelsen af RPA om den samme hype som der var med SOA og med databaseintegrationer, hvortil kommunerne snart vil støde på udfordringer.

Kilder

Boye, M. (2017a). Odense implementerede software robotter på syv uger. URL https://www.version2.dk/artikel/odense-implementerede-software-robotter-paa-syv-uger-lim-vi-har-ledt-efter-1075145

Boye, M. (2017b). Robothær løfter tonsvis af idiot opgaver i Københavns Kommune. https://www.version2.dk/artikel/robothaer-loefter-tonsvis-idiot-opgaver-koebenhavns-kommune-1073401

Kommunal IT-styring

Kommunerne skal inden 2020 have fået bedre styr på sone IT-investeringer. Der findes en masse forskellige måder at få gjort det på, og dette blogindlæg vil forsøge at give et bedre indblik i, hvordan det kan implementeres.

Kommunens digitaliseringschef kan sætte følgende aktiviteter i gang:
1. Etablering af en IT-styregruppe.
2. Etablering af et centralt budget.
3. Etablering af et sekretariat.
4. Etablering af en central IT-anskaffelsen.
5. Etablering af et centralt team af digitaliseringskonsulenter og IT-arkitekter.

Etablering af en IT-styregruppe

Det er nødvendigt at digitaliseringschefen får etableret en IT-styregruppe der har mandat til at:
• Godkende indkøb af hardware, software og konsulentydelser.
• Forkaste forslag der involvere indkøb af IT (hardware, software og konsulentydelser).
• Foretage allokeringer af interne ressourcer til at udarbejde strategier og planlægning.
Herudover vil det give mening at IT-styregruppen råder over en IT-pulje.

Etablering af et centralt budget

Det kan give god mening for kommunen at få etableret et centralt budget der dækker alle IT-indkøb. Budgettet bør også understøtte:
• Indkøb af IT i kommunens kontorer.
• Indkøb af konsulentydelser.
Budgettet og puljen af midler skal kontrolleres af IT-styregruppen og investeringerne skal først godkendes af IT-styregruppen før de enkelte enheder kan gå i gang.

Etablering af et sekretariat

For at understøtte at business cases, analyserapporter og beslutningsoplæg udarbejdes, så skal et sekretariat etableres. Sekretariatet bør have ansvar for:
• Formulering af dagsordenen til møderne.
• Udarbejdelse af business cases, beslutningsoplæg og analyse rapporter.
• Udarbejdelse af referater fra mødet.
• Vedligeholdelse af og opfølgning på strategiske projekter sammen med PMO.

Etablering af en central IT-anskaffelsesproces

Der skal etableres en central IT-anskaffelsesproces blandt kommunernes forvaltninger. Processen bør bestå af forskellige livscyklusfaser, hvor der skal være forskellige livscyklus ”gatekriterier”:
• Idéfase.
• Kravspecifikationsfase.
• Implementeringsfase.
• Udfasningsfase.
Digitaliserings- og IT-afdelingen skal kunne gribe ind i hver fase af IT-løsningens livscyklus og kunne kræve at IT-løsningerne bliver opdateret.

Etablering af et team af digitaliseringskonsulenter og IT-arkitekter

Kommunen kan vise sig at have gavn få etableret et team af digitaliseringskonsulenter og IT-arkitekter. Digitaliseringskonsulenterne vil typisk have en projektleder rolle, og en meget forretningsnær rolle, og kan i visse tilfælde fungerer som forretningsarkitekter. IT-arkitekter vil typisk have en noget mere teknisk rolle, hvor de vil indgå i dialog med driftsenheder, systemleverandører og IT-arkitekterne vil typisk have med den tekniske afklaring at gøre.

Konklusioner

Der findes flere fremgangsmåder for kommunerne at få bedre styr på IT. Den fremgangsmåde der er beskrevet i dette blogindlæg indeholder fem elementer der skal sættes i gang. Det er vigtigt at få forankret IT-styregruppen hos en direktør der kan få træffet beslutningerne hurtigt og effektivt.