Kan man dele IT-systemer på tværs af kommuner?

Flere kommuner er gået sammen i forskellige former for samarbejde for drift af kommunernes IT-løsninger og udvikling. De forskellige former for samarbejde kan på papiret være med til at give fordele til de kommuner der er gået sammen i fællesskaber. Det kan dog også hurtigt vise sig at blive problemstillinger for kommunerne, når det kommer til indkøb, tilpasninger og drift, da kommunerne i natur er forskellige organisationer med meget forskellige historier bag organisationsdesign og IT-indkøb. Kommunerne har med andre ord forskelligartede forretningsarkitekturer og IT-arktiekturer på trods af de i teorien er sat i verdenen for at løse de samme opgaver på forskellige geografisk-afgrænsede områder.

Det har med andre ord betydning for den enkelte kommune, at den i tidernes løb har valgt at anvende et bestemt ESDH-system, HR-system, plejesystem eller omsorgssystem. Det kan et samarbejde på tværs af kommuner ikke nødvendigvis nedbryde, da blandt andet de lokale kontorer har haft en stor indflydelse på valg af værktøjer og arbejdsmetoder. Det kan have sine fordele lokalt, men det besværliggør samtidigt mulighederne for at høste gevinsterne ved stordriftsfordele.

De lokale valgte arbejdsgange og funktioner i organisationerne i de forskellige kommuner har også stor betydning for om, fælles driftsselskaber vil være i stand til at kunne yde en god service til brugerne og dermed om den pågældende service vil kunne understøtte den kommunale udvikling.

Deling af værktøjer og systemer

I tilfældet af kommuner går sammen for at sikre et udbud af nye IT-systemer, så bliver kommunerne også nødt til at tage højde for de omkringliggende IT-systemer i de enkelte kommuner. Dette skyldes et øget ønske om automatisering og deling af data mellem IT-systemer for at lette overgangen mellem de forskellige fagkontorer der skal foretage forskelligartede vurderinger med henblik på at give borgere, foreninger og virksomheder en sammenhængende service,  Integrationer til de omkringliggende IT-systemer vil have betydning for omkostningerne for at sende nye IT-løsninger i udbud og for at implementere disse i den enkelte kommune.

Omkostningerne ved fælles udbud og deling af IT-værktøjerne kan dermed være at der ikke tages højde for de lokale forhold der ellers gør at den enkelte kommune fungerer. Der kan være visse fordele på sigt for kommunerne, hvis de over en længere periode investerer midler i, at opretholde samarbejdet og foretage fælles udbud. Denne model vil i de fleste tilfælde kræve, at de enkelte kommuner afsætter flere midler til digitalisering og IT-indkøb. Der vil være tale om investeringer, hvilket vil betyde at der i stort omfang vil være risici forbundne investeringerne.

Ejerskab

Før kommunerne vil kunne få fordele ved at samarbejde om udbud af de forskellige typer IT-indkøb, så skal kommunerne først og fremmest tage ejerskab over forretningsbehov, forretningsprocesser og sikre at de fornødne ressourcer er til stede i organisationen. I tilfælde af kommunerne ikke tager ejerskab, så vil det betyde at den enkelte kommune ikke vil opnå fordelene ved stordrift eller storindkøb af IT-løsninger.

Stordriftsfordele ved drift af IT-løsningerne vil først for alvor komme til fordele, når kommunerne anvender IT-løsninger der minder så meget om hinanden, at de samme ressourcer med samme kompetencer vil kunne understøtte driften af løsningerne.

Et eksempel på ovenstående problematik er Den Storkøbenhavnske Digitaliseringsforening (DSD) der i 2017 fik indkøbt et omsorgssystem til foreningens medlemmer. I udbudsmaterialerne fremgik det, at kommunerne havde vidt forskellige IT-miljøerne og omsorgssystemet derfor skulle have udviklet integrationer der passede til netop disse IT-løsninger. Dette er med til at skabe udfordringer vedrørende prioriteringen af, hvilke integrationer og funktionalitet der skal udvikles først og hvad der sidenhen skal implementeres. I tilfælde af kommunerne først meget sent får realiseret netop deres forretningsbehov, så vil kommunerne opleve, at de gevinsterne bliver ædt op af ekstra driftstid til styring af IT-systemerne.

Konklusioner

Det virker sandsynligt at kommuner der har valgt i længere perioder at anvende samme IT-systemer vil kunne gå i udbud om indkøb af nye. Det virker til gengæld usandsynligt, at kommuner der over en lang periode har købt IT-systemer på baggrund af egne behov og i den forbindelse har gået solo vil være i stand til at opnå fordele om deling af IT-systemer på kortsigt. Det er ligeledes usandsynligt at kommuner, der ikke har været modne i forhold til ejerskab af forretningsprocesser og krav til forretningsprocesserne, vil være i stand til at opnå mærkbare fordele ved at gå sammen med andre kommuner om indkøb af IT-systemer, tvært imod vil disse kommuner antageligt komme til at indkøbe IT-systemer der ikke giver den fornødne værdi.

Det er ligeledes usandsynligt at kommunerne på kort sigt vil kunne opnå stordriftsfordele ved indkøb af IT-systemer, da IT-systemerne selvsagt bør tilpasses forretningsprocesserne i de enkelte kommuner og ligeledes integrere til kommunernes diversificerede IT-systemlandskaberne.

Kommunal IT-styring

Kommunerne skal inden 2020 have fået bedre styr på sone IT-investeringer. Der findes en masse forskellige måder at få gjort det på, og dette blogindlæg vil forsøge at give et bedre indblik i, hvordan det kan implementeres.

Kommunens digitaliseringschef kan sætte følgende aktiviteter i gang:
1. Etablering af en IT-styregruppe.
2. Etablering af et centralt budget.
3. Etablering af et sekretariat.
4. Etablering af en central IT-anskaffelsen.
5. Etablering af et centralt team af digitaliseringskonsulenter og IT-arkitekter.

Etablering af en IT-styregruppe

Det er nødvendigt at digitaliseringschefen får etableret en IT-styregruppe der har mandat til at:
• Godkende indkøb af hardware, software og konsulentydelser.
• Forkaste forslag der involvere indkøb af IT (hardware, software og konsulentydelser).
• Foretage allokeringer af interne ressourcer til at udarbejde strategier og planlægning.
Herudover vil det give mening at IT-styregruppen råder over en IT-pulje.

Etablering af et centralt budget

Det kan give god mening for kommunen at få etableret et centralt budget der dækker alle IT-indkøb. Budgettet bør også understøtte:
• Indkøb af IT i kommunens kontorer.
• Indkøb af konsulentydelser.
Budgettet og puljen af midler skal kontrolleres af IT-styregruppen og investeringerne skal først godkendes af IT-styregruppen før de enkelte enheder kan gå i gang.

Etablering af et sekretariat

For at understøtte at business cases, analyserapporter og beslutningsoplæg udarbejdes, så skal et sekretariat etableres. Sekretariatet bør have ansvar for:
• Formulering af dagsordenen til møderne.
• Udarbejdelse af business cases, beslutningsoplæg og analyse rapporter.
• Udarbejdelse af referater fra mødet.
• Vedligeholdelse af og opfølgning på strategiske projekter sammen med PMO.

Etablering af en central IT-anskaffelsesproces

Der skal etableres en central IT-anskaffelsesproces blandt kommunernes forvaltninger. Processen bør bestå af forskellige livscyklusfaser, hvor der skal være forskellige livscyklus ”gatekriterier”:
• Idéfase.
• Kravspecifikationsfase.
• Implementeringsfase.
• Udfasningsfase.
Digitaliserings- og IT-afdelingen skal kunne gribe ind i hver fase af IT-løsningens livscyklus og kunne kræve at IT-løsningerne bliver opdateret.

Etablering af et team af digitaliseringskonsulenter og IT-arkitekter

Kommunen kan vise sig at have gavn få etableret et team af digitaliseringskonsulenter og IT-arkitekter. Digitaliseringskonsulenterne vil typisk have en projektleder rolle, og en meget forretningsnær rolle, og kan i visse tilfælde fungerer som forretningsarkitekter. IT-arkitekter vil typisk have en noget mere teknisk rolle, hvor de vil indgå i dialog med driftsenheder, systemleverandører og IT-arkitekterne vil typisk have med den tekniske afklaring at gøre.

Konklusioner

Der findes flere fremgangsmåder for kommunerne at få bedre styr på IT. Den fremgangsmåde der er beskrevet i dette blogindlæg indeholder fem elementer der skal sættes i gang. Det er vigtigt at få forankret IT-styregruppen hos en direktør der kan få træffet beslutningerne hurtigt og effektivt.