Hvad vil Den Storkøbenhavnske Digitialiseringsforening?

Jeg har igennem den seneste tid hørt en del til udbud og aktiviteter der foregår i regi af ”Den Storkøbenhavnske Digitaliseringsforening”, men det er utrolig svært at få oplysninger om, hvad foreningen vil, og hvad foreningen har mandat til. Modsat D11 (Sjællandske Digitaliseringsforening), da kan man ikke finde oplysninger om foreningen på en nem, effektiv og centraliseret måde. Vedhjælp af mit netværk på LinkedIn og en hav af søgninger på søgemaskiner som Google og Bing har jeg fået oplysninger om, at DSD har fået tilknyttet en chefkonsulent og noget som minder et sekretariat i Høje-Taastrup Kommune, og at foreningen består af ni kommuner. På Version2 (Lykke-Nedergaard, 2016) fremgår det, at DSD har en løsere struktur end D11, da Solrød Kommune valgte at skifte på grund, af hvad man mente var en mulighed for at undgå at købe IT-systemer, som man ikke forventede at skulle bruge.

En af medlemskommunerne, Solrød Kommune, beskriver det som at DSD har mandat til at udarbejde og eksekvere end digitaliseringsstrategi for medlemskommunerne, hvilket så også vil betyde, at kommunerne forpligtiger sig til at digitalisere forretningsprocesser ud fra de principper, målbilleder og retningslinjer, som DSD har udarbejdet.

Via en pressemeddelelse, som jeg fandt på Høje-Taastrup Kommunes hjemmeside, da fremgår det, at DSD vil dele ressourcer på tværs af kommunegrænser, når det kommer til anvendelse af personale med kompetencer inden for IT og projektledelse.

Synergi?

Hvad vil medlemmerne (kommunerne) få ud af at deltage i en digitaliseringsforening? Det er svært at pege på, da selv små udvalgsstyrede kommuner med enhedsforvaltning har meget komplicerede IT-systemlandskaber, og som ofte er meget forskelligartede. Ligeledes kan man med en hvis rimelighed antage, at de fleste kommuner først begyndte på at få styr på deres IT-systemlandskaber meget sent, hvormed der også vil være en stor del af teknisk gæld, såvel som en meget stor sandsynlighed for, at man ganske enkelt ikke ved, hvad de enkelte systemer blev brugt til samt manglende dokumentation af systemerne. Det vil betyde for de enkelte kommuner, at samarbejdet på tværs af kommunegrænserne vil blive besværliggjort, da man ganske enkelt ikke har samme forudsætninger eller viden. Derfor vil synergierne udeblive af samarbejdet.

Konklusion

Det er stadig uklart, hvad Den Storkøbenhavnske Digitaliseringsforening egentlig kan og vil. Der er allokeret en chefkonsulent til understøtte foreningens arbejde i mellem de ni medlemskommuner. Det er usikkert, hvordan man forventer at de ni medlemskommuner skal samarbejde for at øge kommunernes fælles digitaliseringsevne og kompetencer og ligeledes virker foreningen relativt lukket, hvilket er i kontrast til D11.

Kilder

1. Lykke-Nedergaard, J. (2016). Solrød Kommune: For dyrt at indgå i kommunalt IT-samarbejde. URL: https://www.version2.dk/artikel/individualitet-kan-spaende-ben-kommunale-it-faellesskaber-720443 .

Få styr på datasikkerhed i kommunerne

På netmediet Version2 og netmediet ComputerWorld kan man læse, at Datatilsynet har kritiseret 16 danske kommuner efter, at Datatilsynet har gennemført kontroller af kommunernes praksis for håndtering af persondata. Det er under alle omstændigheder kritisabelt at offentlige myndigheder ikke har styr på datasikkerhed, og det er under alle omstændigheder et emne som kommunerne skal prioritere væsentligt højere end det gøres i dag.

Den enkelte kommune kan gøre en del for at få bedre styr på datasikkerhed og ikke alle aktiviteterne behøver at være komplicerede eller besværlige at få gennemført. I dette blogindlæg forudsættes at den enkelte kommune i forvejen har et vist kendskab og overblik over sine IT-systemer og kontrakter med IT-leverandører. Ligeledes forudsættes det at den enkelte kommune kan anskaffe sig medarbejdere med de fornødne forretningsmæssige- og tekniske kompetencer.

Trin 1 – Alloker ansvaret højt og centralt

Det er vigtigt at der allokeres ansvar centralt i kommunen. Ansvaret bør være helt på direktionsniveau og ansvaret bør skrives ind i den pågældende direktørs kontrakt, så det er muligt at sanktionerer direktøren. Det operationelle ansvar kan også delegeres til andre medlemmer af kommunens direktion med henblik på at manglende overholdelse og overblik over data vil kunne sanktionere den pågældende direktør betydeligt. Den enkelte kommune bør sidestille manglende overblik og effektiv IT- og datasikkerhed med et niveau som svarer sig til et manglende overblik og kontrol med kommunens budgetter og regnskaber.

Trin 2 – Etabler en kontrolmyndighed

Kommunens direktion skal have etableret en kontrolmyndighed der rapporterer direkte til direktionen, så mellemledere m.v. ikke har mulighed for at påvirke rapporterne om kommunens sikkerhedstilstand som skal forelægges direktionen minimum engang om måneden.

Trin 3 – Operationel sikkerhed adskilles fra kontrolmyndighed

I tilfælde af kommunen har et kontor (eller afdeling) med ansvar for digitalisering og IT, så skal kontrolmyndigheden ikke placeres i samme kontor som dem der udarbejder kravspecifikationer, kontrollere drift eller uddanner brugere i anvendelse af fagsystemer m.v.

Kontrolmyndigheden kan trække på kompetencerne i de førnævnte kontorer, men hvis kompetencerne ikke separeres så vil data antageligvis blive farvet for positivt.

Trin 4 – Stil krav om sikkerhed

Kommunens kontor (eller afdeling) for digitalisering (og IT) skal stille krav om at alle IT-løsninger der anskaffes overholder datapersistens, linje og diskkryptering samt at en central brugerdatabase anvendes. Ligeledes skal der i hver kontrakt skrives ind at kommunen kan kontrollere overholdelsen af IT-sikkerhed hos leverandøren i forhold til den eller de IT-løsninger der er driftet hos den pågældende leverandør.

Trin 5 – Kontinuerlig uddannelse

Kontrolmyndigheden skal sammen med kontoret for digitalisering sikre at alle nyansatte bliver trænet i IT-sikkerhed og datasikkerhed og grundelementerne i persondataloven. Ligeledes bør eksisterende ansatte blive introduceret til loven og gennemføre et tilsvarende kursus. Kommunen kan med de to programmer understøtte flere forskellige hastigheder for træning i IT- og datasikkerhed, hvortil uddannelsen af de eksisterende medarbejdere kan varetages af et eksternt konsulentbureau.

Trin 6 – Gennemfør leverandørkontrol

Kontrolmyndigheden skal påbegynde leverandørkontrol, hvortil den enkelte kommunens indkøbsafdeling (eller kontor for indkøb og kontraktstyring) skal bistå med at få holdt kontrakterne ajourført med databehandleraftaler. Kontoret for digitalisering kan eventuelt bistå med kompetencer om systemernes opbygning og historikken for hvert system.

Trin 7 – Risikovurderinger

Kontrolmyndigheden skal foretage risikovurderinger af data såvel som IT-systemer der påvirker den enkelte kommunens forretningsdrift. Risikovurderingerne skal foretages minimum engang i kvartalet. Risikovurderingerne bør forelægge direktionen og kommunalbestyrelsen til nærmere granskning og allokering af midler til begrænse at de relevante risici ikke realiseres.

Trin 8 – Procesafklaring

Kontrolmyndigheden og kontoret for digitalisering skal sammen udarbejde oplæg til processer der støtter op håndtering af kommunens data herunder persondata. Processerne skal jævnligt kommunikeres ud af henholdsvis kontrolmyndigheden og kontoret for digitalisering; hvor det er vigtigt   at processerne er tilgængelige for alle kommunens medarbejdere og at processerne er visuelt formidlede (diagrammer, billeder og videoer).

Chefkonsulenter og kontorchefer i de enkelte kontorer i kommunen skal kunne finde processerne og håndhæve disse, hvis de bliver opmærksomme på overtrædelser af persondataloven eller lemfældig omgang med kommunens data.

Trin 9 – Etabler whistle blower ordning

Kontrolmyndigheden skal etablere en whistle blower ordning, så kommunens ansatte eller borgere anonymt kan kontakte kontrolmyndigheden om tilfælde der omhandler persondata eller andre af kommunens data.

Konklusion

Den enkelte kommune sikre borgernes data i vidt omfang og samtidigt leve op til persondataloven. Det er vigtigt at den enkelte kommune forstår, at IT- og datasikkerhed ikke er noget der kan outsources, og det er ligeledes vigtigt at den enkelte kommune arbejder aktivt med at fremme sine kompetencer, kontroller og kravstilling samt anskaffelser i forhold til IT- og datasikkerhed.

De ni trin kan bruges af kommunerne som inspiration til at få bedre styr på deres håndtering af vigtige data herunder persondata.

Den fælles offentlige digitaliseringsstrategi

Der findes mange gode grunde til at den offentlige sektor arbejder aktivt med at have en fælles digitaliseringsstrategi, og blandt disse er at den vil kunne fungere som pejlemærke for den portefølje af digitaliseringsprojekter, som den offentlige sektor i dens forskellige sektorer skal sættes gang i.

Den fælles offentlige digitaliseringsstrategi tager sit udgangspunkt at arbejdet i størst muligt omfang skal forankres lokalt hos de enkelte institutioner i henholdsvis kommunerne, regionerne og staten, hvilket også vil sige at strategien har en svaghed ved at kommunerne, regionerne og staternes institutioner skal arbejde aktivt i en slags fra bunden op for at få implementeret strategien, og for at den offentlige sektor, som helhed, kan opnå de ønskede gevinster.

De enkelte kommuner vil derfor blive nødt til selv at løfte de byrder som pejlemærkerne og deres projekter medfører, og det betyder ligeledes at de enkelte kommuner skal in-source kompetencer om digitalisering og IT-arkitektur, eller kommunerne som et alternativ går sammen i såkaldte digitaliseringsforeninger.

Det som er relevant at bemærke i den seneste udgave af den fælles offentlige digitaliseringsstrategi er de tre følgende trends:

  1. Den offentlige sektor i Danmark vil genundersøge mulighederne for anvende teknologier i skyen (cloud).
  2. Den offentlige sektor skal blive bedre til at dele data på tværs af kommuner, regioner og staten.
  3. Den offentlige sektor skal have et højt niveau af IT-sikkerhed.

De tre ovenstående trends har været behandlet før i forskellige varianter, men nu bliver disse for alvor italesat. Det betyder, hvis man skal tolke strategien rigtigt, at både kommuner, regioner og ikke mindst staten skal gære mere for at kunne anvende de rigtige sourcing leverandører, som vil være i stand til at stile infrastruktur til rådighed fx via store datacentre. Ligeledes skal kommuner, regioner og staten være bedre til at anvende integrationer til (grunddata) mellem forskellige databaser, og dette skal ske igennem fælles infrastrukturkomponenter, så data deles effektivt og med de rette interessenter. Ydermere så betyder den nye fælles offentlige digitaliseringsstrategi, at den offentlige sektor skal øge sit fokus på at opretholde et højt niveau af IT-sikkerhed.

Den fælles offentlige digitaliseringsstrategi stiller derfor følgende til rådighed som pejlemærker for de forskellige kommuner:

  1. Kommunerne skal standardisere deres applikationsportefølje ved, at applikationerne skal hente data fra bestemte infrastrukturkomponenter.
  2. Kommunerne skal ved indkøb af nye IT-løsninger satse på at grunddata og data der indsamles om borgerne, virksomhederne og NGO’erne ikke begrænses til en forretningssilo, men at data skal kunne udveksles.
  3. Kommunerne skal ved investering i nye informationsteknologier understøtte at IT-løsningernes sikkerhedsmodeller opdateres.

Konklusion

Den fælles offentlige digitaliseringsstrategi giver kommunerne en række forskellige pejlemærker, hvori de tre vigtigste pejlemærker omhandler sourcing (skyen), genanvendelse af grunddata og genanvendelse af indsamlede data samt et behov for et højere sikkerhedsniveau.

Kommunerne bliver også nødt til at sætte gang i en række projekter der ikke nødvendigvis styres fra centralt hold, hvilket betyder at kommunerne i højere grad vil blive eksponeret for behov in-house kompetencer inden for digitalisering og IT-arkitektur. Kommunernes alternativer til in-sourcing er digitaliseringsforeninger.

Trendspotting

Kommuner har som alle andre organisationer en kæmpe afhængighed til anvendelsen af informationsteknologier, og ligeledes har kommunerne den samme afhængighed til forandringer deres omverden som for eksempel antallet af arbejdspladser, finansministeriets allokering af ressourcer til kommunerne og ændringer i lovgivningen.

Kommunerne har behov for at identificere ændringer i deres nærmiljøer, da de ellers ikke vil kunne foretage planlægning der understøtter “oplyste beslutninger”. Kommunerne bør derfor organiserer at der allokeres ressourcer til at arbejde med trendspotting og planlægning. Ligeledes skal kommunerne ikke overlade for mange af de opgaver til eksterne konsulenter, da den nødvendige viden ikke vil være tilgængelig på sigt, hvilket vil underminere realiseringen af muligheden for at træffe oplyste beslutninger.

Kommunerne bør som led af deres indsats med arkitekturstyring arbejde med trendspotting, og i den forbindelse kan to overordnede typer trends identificeres, som begge er udledt af Digitaliseringsstyrelsens enterprise arkitektur rammeværk. Rammeværket er også er kendt som OIO EA (2016):

  1. Forretningstrends.
  2. Teknologiske trends.

Det at spotte trends

Kommunerne skal arbejde aktivt med allokere tiden til en eller flere personer i organisationen. Et eksempel ville være at oprette et kontor til digitalisering eller en digitaliseringsafdeling, hvor to til fem ressourcer får ansvar inden for forskellige domæner i kommunen.

Digitaliseringskonsulenterne og IT-arkitekterne skal i forbindelse med trendspotting ofte i dialog med forskellige interessenter og skaffe sig adgang til bestemte typer data, som de kan analysere på.

Metode

Digitaliseringskonsulenterne skal tage fat i de rette interessenter, det vil typisk vise sig at være eksperter inden for de respektive domæner, som digitaliseringskonsulenterne og IT-arkitekterne har berøring med.

Eksempler kunne være forskere der er ansatte ved universiteterne i Danmark eller i udlandet, hvis det er et tema der kan påvirke kommunernes forretningsdrift.

Digitaliseringskonsulenterne og IT-arkitekterne kunne også følge med på blogs, gå på konferencer, deltage i Kommunernes Landsforenings digitaliserings- og arkitekturråd samt at deltage på KOMBITs forskelligartede konferencer.

Data

Kommunerne kan også købe sig til viden om forretningsmæssige og teknologiske trends. Indkøb af viden vil typisk kun være en kortsigtet løsning, da en rapport eller database kun giver adgang til et midlertidigt indblik i enkelte trends og eventuelle ideer til at sætte projekter i gang der kan hjælpe kommunerne med at imødekomme dem. Adgangen til data hjælpe interne ressourcer i kommunerne, og det skal ses i den kontekst som at interne ressourcer i udgangspunktet vil skabe en højere grad af værdi end eksterne ressourcer.

Forretningstrends

Forretningstrends omhandler i en kommunal kontekst i høj grad den lovgivning der udarbejdes og vedtages af folketinget og KL. Derfor kan det give mening for digitaliseringskonsulenterne at opsøge de konferencer, som KL afholder i forhold til de forskellige kommunale forretningsområder.

Ydermere kan digitaliseringskonsulenterne og forretningsarkitekterne arbejde.

Teknologiske trends

De teknologiske trends er ofte dikterer af helt andre faktorer end det regeringer, KL og ande kan fastlægge. Der hvor IT-arkitekterne og digitaliseringskonsulenterne vil kunne indhente information er ved at:

  1. Deltage i konferencer arrangeret af KL, OS2, CEBIT, ComputerWorld.
  2. Opsøge viden på universiteterne fx ved at interviewe forskere.
  3. Gå i dialog med leverandører af infrastruktur, applikationer og dataanalyse systemer og slutbruger enheder (mobiltelefoner, tablets, bærbare computere osv.).

Møderne kan bruges i forhold til at få skabt et overblik over de tekniske trends, som kommunen skal tilpasse sig inden for kort, mellemlang og lang tidshorisont.

Rapporter, notater og videndeling

Opbevaring af viden og det at omsætte viden til praksis er alfa og omega i forhold til trendspotting og arkitekturstyring. Kommunerne er i praksis allerede underlagt en rimelig rigid dokumentationspraksis, hvilket understøtter dokumentation udarbejdes og journaliseres, hvilket har støbt fundamentet videndeling.

De nedenstående modeller kan bruges af kommunerne til at opnå en bedre planlægning og bedre evner til at investerer i de rigtige teknologier, som vi skabe mest værdi for kommunerne. Nedenstående modeller kan bruges i forhold at understøtte den relevante planlægning af investeringerne i IT-løsningerne.

Modeller

Nedenstående modeller kan bruges i forhold til at give indsigt i mulige trends der vil påvirke kommunerne mest:

  • Hypecycle (Raskino & Fenn, 2008).
  • Roadmaps (Pham et al, 2013).
  • SWOT (Fine, 2011).

Konklusion

Der findes gode grunde for kommunerne at få organiseret arbejdet med at finde frem til de trends der er relevante at få behandlet med henblik på understøtte planlægning der understøtter oplyste beslutninger kan træffes.

Forretningstrends og teknologiske trends har begge betydning for kommunerne, og kommunerne kan med fordel placere ansvaret i et kontor for digitalisering eller i en decideret digitaliseringsafdeling.

I udgangspunktet vil kommunerne få den størst mulige værdi ud af trendspotting ved, at der findes ressourcer der er allokeret til at løse opgaverne i kommunerne, da viden om trends og projekter der sættes i gang forankres i kommunerne, og ikke hos eksterne konsulentvirksomheder.

Kilder

  1. Digitaliseringsstyrelsen, http://arkitekturguiden.digitaliser.dk/oio-ea-metoden, 2016.
  2. Raskino, M., Fenn, Mastering the hype cycle, Harvard Business Press, 2008.
  3. Lucas, Henry J., “In Search for Survival: Lessons from Disruptive Technologies”, 2012.
  4. Fine,Lawrence, The SWOT analysis, 2011.
  5. Pham, T., David K. Pham & Andrew T. Pham, From Business Strategy to Information Technology Roadmap, 2013.

Fire strategier for arkitekturstyring i kommuner

Kommunerne vil i fremtiden opleve en øget kompleksitet ved IT indkøb og vedligeholdelse af eksisterende IT-løsninger, hvilket sker samtidigt med, at kommunerne oplever et øget krav om, at kommunerne skal bruge de budgetterede midler på kernevelfærd.

Der findes forskellige tilgangsvinkler til at få bedre styr på indkøb af IT-løsninger og digitalisering, men fokus bør være et andet sted end informationsteknologier. Fokus skal være på forretningen og forretningsudvikling. Den eneste måde at det kan opnås er fokus på visioner, strategier, struktur og processer samt de trends der vil påvirke kommunen.

Arkitekturstyring i kommuner kan lede til realisering af flere typer forskellige forretningsorienterede digitaliseringsstrategier i kommunerne. Kommunernes fokus på arkitekturstyring kan lede til at investeringerne i digitalisering kan skabe bedre resultater.

Dette blogindlæg omhandler fire strategier, som kommunal arkitekturstyring kan lede til.

Strategier

De fire nedenstående strategier bliver behandlet i detaljer:

  1. Standardisering af IT-indkøb.
  2. Udnyttelse af eksisterende IT-løsninger.
  3. Sammenhængende forretningsprocesser.
  4. Borgernær service.

Standardisering af IT-indkøb

Kommuner der har et overordnet behov for at sænke omkostningerne til IT kan med fordel gøre brug af strategien “standardisering” af IT-indkøb. Strategien vil i udgangspunktet give kommunen en bedre mulighed for at udvælge IT-løsninger der understøtter forretningsbehov, og samtidigt vil det sænke omkostningerne til IT-indkøb fra både en mellemlang og lang periode. Det vil sige processen vil sænke omkostningerne der bruges på IT-løsninger over en periode på 3 til 5 år.

Standardisering af IT-indkøb forventes at kunne lede til at kommunen i udgangspunktet ikke indkøber IT-løsninger der er indgået på ugunstige kontrakter, eller IT-løsninger der ikke understøtter de reelle forretningsbehov, som kommunen har. Det betyder samtidigt en langt strammere og centraliseret kontrol med IT-indkøb.

Fordele

Nedenstående fordele kan forventes at blive realiseret ved standardisering af IT-indkøb:

  • Standardisering af IT-indkøb kan belyse omkostningerne der anvendes på IT, og unødige omkostninger kan identificeres og fjernes.
  • Standardisering af IT-indkøb mindsker fejl ved at de rette spørgsmål stilles til indkøber, ansvarlig i forvaltningen og leverandøren rettidigt.

Ulemper

Nedenstående ulemper forventes realiseret ved standardisering af IT-indkøb:

  • Forvaltningerne og deres forretningsenheder vil under visse situationer opleve en forlænget proces for tanke til handling.
  • Forvaltningerne vil, hvis de ikke involveres på den rigtige måde, opleve at blive udsat for en række spørgsmål, som forvaltningen kan opleve som ”show stops”.

Udnyttelse af eksisterende IT-løsninger

En strategi der tager sit udgangspunkt i udnyttelse (og genbrug) af eksisterende løsninger passer godt til en standardiseret proces for indkøb af IT i kommunerne. Fokus for denne fremgangsmåde er dog i højere grad et fokus på, at allerede indkøbte IT-løsninger skal genanvendes inden nye IT-løsninger indkøbes. Genanvendeligheden kan betyde at eksisterende IT-løsninger skal tilpasses.

Fordele

  • Konfiguration af eksisterende IT-løsninger vil ofte vise sig billigere end indkøb af nye og implementering af eksisterende.

Ulemper

  • Forvaltningerne får ikke best of breed produkter.
  • Forvaltningerne får ikke nødvendigvis deres ønsker opfyldt.

Sammenhængende forretningsprocesser

Kommunen kan også vælge at anvende en strategi der tager sit udgangspunkt i sammenhængende processer. Denne strategi vil i udgangspunktet skabe en stor forretningsmæssigværdi for kommunen, og ligeledes har strategien en mulighed for at understøtte en borgernær strategi, da man sammenhængende forretningsprocesser også vil kunne lede til sammenhængende IT-understøttelse og datadeling. Konceptet sammenhængende processer (og den underliggende IT-understøttelse) understøttes af Kommunernes Landsforening (KL) og underbygges af begrebet MOX.

Der findes ligeledes fordele og ulemper ved at implementere sammenhængende processer, og disse er identificeret nedenfor.

Fordele

  • Kommunens forretningsprocesser vil blive kortlagt.
  • Kommunens strategier vil til hver en tid kræve at forretningsprocesserne skal hænge sammen.
  • Data skal i udgangspunktet kun indsamles en gang, og data skal herefter ”transporteres” mellem de forskellige løsninger (administrative systemer og fagsystemer) der anvendes i processerne.

Ulemper

  • Kortlægning og optimering af forretningsprocesser og en struktureret tilgang til integrationer vil lede til flere omkostninger ved arkitekturstyring og IT-indkøb.
  • Kortlægning, optimering og sikring af digital understøttelse af forretningsprocesserne kræver en ”commitment” fra forvaltningerne, som betyder at ”hurtige” IT-indkøb ikke kan gennemføres uden arkitektur involveres.
  • Arkitekturstyring vil lede til at flere spørgsmål skal stilles inden IT-indkøb og det kræver også en højere grad af genbrug af fx integrationer og teknologier.

Borgernær service

Kommunen kan vælge en “borgernær service” arkitekturstyrings strategi. Det vil sige at kommunen i udgangspunktet investerer i fagsystemer og administrative systemer der kommer med selvbetjeningsløsninger der understøttes af flere platforme.

Fordele

  • Kommunen og dens forvaltninger vil fremstå som borgervenlige og moderne, hvis den investerer de rette ressourcer i kommunikation om selvbetjeningsløsningerne.
  • Kommunen og dens forvaltninger vil kunne gå i dialog med en stor del af borgerne, virksomhederne og NGO’erne da der på grund af strategien vil kunne understøtte så mange platforme som muligt, og at disse kobles op på administrative- og fagsystemer.
  • Kommunen kan ved udvikling af integrationer mellem løsningerne opnå adgang til data der skal anvendes til at foretage en effektiv sagsbehandling.

Ulemper

  • Kommunen skal oftere opretholde en “governance-plan” på tværs af flere platforme både for slutbruger-klienter og for selve fagsystemerne.
  • Kommunen vil unægteligt komme til at betale mere for sine IT-løsninger.
  • Kommunen vil, hvis der ikke stilles krav om integrationer, få en række borgervendte siloer.
  • I udgangspunktet vil kommunen, ved valg af denne strategi, lide af de samme ulemper som ved strategien “sammenhængende processer”.

Konklusion

De fleste kommuner vil kunne gøre brug af arkitekturstyring med henblik på en mere effektiv anvendelse af de IT-løsninger der findes i deres systemlandskaber. De fire strategier har deres fordele og ulemper for kommunernes arkitekturstyring, hvor det vil give mening for de fleste kommuner at anvende strategien kaldet “sammenhængende processer”, da en stor del af komponenterne der skal anvendes vil blive “skubbet ud” til kommunerne via KOMBITs støttesystemer og fagsystemer, og det kræver samtidigt at kommunerne vil være i stand til at foretage yderligere investeringer i digitalisering, hvilket passer godt til de krav, som den fælleskommunale og fællesoffentlige digitaliseringsstrategier ligger op til.

Der er fordele og ulemper ved hver af arketyperne for arkitekturstyring, og kommunerne bør i udgangspunkt overveje, hvor kommunen vil kunne skabe størst værdi for borgerne, virksomhederne og NGO’erne der har til huse i kommunen.

Kommunerne kan vælge fra de forskellige arketyper for arkitekturstyring til at opnå de målsætninger for digitalisering, borgerservice og effektivisering.

Trends i SMART government

Oplægget var af Louise Fredbo-Nielsen som kom fra Future Navigator på konferencen “Digital København”. Konferencen blev afholdt den 2. marts 2016.

Louise Fredbo er fremtidsforsker, og hun omtalte der findes to forskellige typer trends, hvor der findes hårde trends (dem som vi skal forholde sig til) og bløde trends.

Blogindlægget omhandler trends blandt andet inden for SMART-governance.

Hårde trends

Disse er ofte noget at gøre med teknologier som rammer organisationer. Hårde trends er vilkår trends.

Bløde trends

De trends ændrer ikke nødvendigvis noget for organisationen, men det giver nogle muligheder som organisationer kan gøres brug af.

Irritation er nøglen

Inspiration er kun sekundært i forhold til irritation, og dette kaldes for kognitiv dissionas, hvor der sker en masse interessante fantastiske ting, når mennesker bliver irriteret. Irritation kan bruges i forhold til at få indsigt i nye trends og nye ting. Det handler om muligheden for at opsøge irritation.

Trends

Til selve præsentationen blev nedenstående hårde trends nævnt:

  • Førerløs alting (biler til transport af mennesker og gods).
  • Internet of things.
  • “Fra mere til bedre” – “Any sufficiently advanced technology will appear as magic” – Arthur C. Klarke.
  • “Mindre kompleksitets” (eller simpleksitets løsninger).
  • Open data og open innovation samt åbne samarbejdsformer.

Konklusioner

Der findes flere typer trends også inden for “government” og “local government”. Der findes de såkaldte hårde trends og bløde trends.

Kommunerne i Danmark skal i udgangspunktet arbejde ud fra de hårde trends der påvirker samfundet (fx via teknologier, demografi og økonomi) og i den forbindelse kan “simplexity” vise sig at være en “game changer” for kommunerne. Det skal med andre ord være “lettere” at kommunernes brugere (borgere, virksomheder, NGO’er) kan anvende de tilbud der udstilles.

SMART Government i en kontekst af digitale tendenser og trends

Foredrag for konferencen om et digitalt københavn. Konferencen blev afholdt den 2. marts 2016. David Guldager præsenterede en række interessante bud på, hvilke trends der ville påvirke organisationen.

Foredraget blev gennemført med show-man tilgang til trends, hvilket gav en hvis grad af ironi over den måde, som trends i øjeblikket påvirker samfundet.

David Guldager kom ind på en række trends, som man lagde vægt på i sit foredrag. De omtalte trends kan findes nedenfor:

Trends

  • Mobiltelefonen.
  • Wearables (ure, tøj m.v.).
  • Droner.
  • Robotter.
  • Infrastruktur i hjemmet.

Mobiltelefonen

Brugerne vil opleve at deres koncentration i højere grad vil være påvirket af interaktion med deres telefoner. Især iPhone brugere har en tendens til at bruge deres telefonerne mere end Android, Windows Phone og BlackBarry brugere.

Andre minitrends:

  • Mediekonvergering, hvor mobiltelefonen i højere grad vil udvikle sig til at kunne håndtere de samme opgaver som den bærbare computere og stationære PC’ere.
  • Mobiltelefonen bliver “komponent” baseret.
  • Bygselv mobiltelefonen.

Wearables

David Guldager kom ind på at der findes en række spændede forskellige wearables som vil kunne bruges til forskellige ting i hverdagen.

Virtual Reality

VR-briller blev præsenteret som noget helt nyt, men det må vist fortolkes som værende i forhold til at give indsigt i de forskellige virtuelle data (digitale data).

Forbundet hjem

IoT lignende teknologier vil forbinde borgernes hjem og kontorerne m.v. Dette gør det muligt for udveksle data om ændringer i forbrug og mulighederne for optimere indkøb m.v.

De forbundne hjem vil kunne hjælpe kommunerne og deres §60 forsyningsselskaber med at identificere steder som kan optimeres i forhold til distribution af vand, varme med flere. Ydermere forventes det at IoT der vil kunne understøtte de forbundne hjem vil kunne lede til en bedre pleje af borgere som har specielle behov, hvor mulighederne for at finde frem til hjem der er beskidte (borgere der er for svage til at gøre rent) eller anvendelse af censorer til at identificere om en borger har behov for hjælp (fx ved fald eller andet).

Droner

Droner vil spille en stadig større rolle i forhold til at indgå som transport af varer og behjælpelig med diverse opgaver. Guldager forventer at droner vil blive mere relevante for danskerne inden for fem år.

Robotterne

Disse vil blive mere intelligente og disse vil kunne bruges til at løse en lang række opgaver, som i dag varetages af såkaldte “varme hænder”. Dermed sagt så forventes det at robotter vil spille en langt større rolle inden for pleje, rengøring og håndtering af manuelle processer.

Konklusioner

Kommuner bør være mere orienteret imod ændringer i deres omgivelser der bl.a. tager udgangspunkt i trends inden for forretnings- og forvaltningsområder, men også inden for områder der omhandler teknologier som i sidste ende vil kunne lede til en udvikling der understøtter og udvikler forretningsområderne.

Sammenlægning af kommuner

Struer og Holstebro sagde den 3. december 2015 nej til at fusionere, hvilket gør at en række ressourcer på kort sigt kan bruges på andre ting end at sammenkøre data og IT-løsninger, så forretningsprocesserne og dermed servicen til borgerne kan fungere ensartet i en ny og større kommune. De to førnævnte emner vil over tid vise sig særdeles relevante for de to kommuner med henblik på sikre en effektiv, god og ensartet borgerservice samt at opnå en økonomisk rentabel drift efter en sammenlægning.

I det rent hypotetiske scenarie at der i fremtiden forventes at foregå en eller flere kommunesammenlægninger, så vil en række aktiviteter der involverer digitalisering og IT sættes i gang, men på den anden side kan kommunerne også i fremtiden se frem til at en del af arbejdet vil være nemmere på grund af anvendelse af enkelte infrastruktur komponenter og systemer der er styret af KOMBIT.

Dette blogindlæg vil tage sit udgangspunkt i to sammenlægges og der i den forbindelse skal gennemføres en række aktiviteter for at digitaliseringen i den nye kommune kan komme på plads. Aktiviteterne vil i dette blogindlæg være organiseret om OIO EA rammeværkets kategorier, vil danne rammerne for de aktiviteter der skal sættes i gang.

Strategier

Kommunerne der skal sammenlægges har antageligvis en række strategier der omhandler, hvad kommunen vil udbyde til borgerne, hvordan de omtalte services forventes udbudt, og hvilken kvalitet som de relevante services skal have. Nedenfor er nogle eksempler på kommunale strategier opstillet:

  1. Borgerservice strategi.
  2. Kanalstrategi.
  3. Effektiviseringsstrategi.
  4. Digitaliseringsstrategi.
  5. Platformsstrategi.

Over tid skal strategierne gælde for den samlede kommune, hvilket betyder at et større arbejde med at definere de nye strategier skal sættes i gang samtidigt med at et kvalificeret kendskab til strategier der enten bortfalder eller udvikles kan håndteres på en effektiv måde.

Forretningsprocesser

De to kommuner der skal sammenlægges har på grund af lovgivningen et overlap mellem en række serviceområder der enten er borgervendte, administrative eller vendte mod organisationer (virksomheder, foreninger og NGO’er).

Data og informationer

Kommunerne skal også have klarlagt, hvor deres data findes i IT-systemerne, og hvordan de forskellige systemer behandler data. Hvordan anvendes de grunddata som kommunen råder over, og hvordan beriges de i de forskellige IT-systemer der har adgang til de databaser der indeholder grunddata.

Det vil vise sig relevant for kommunen at have overblikket over, hvor data “bor” og hvordan de behandles, ligesom det også vil vise sig nødvendigt for kommunerne at have kendskab til, hvordan data er struktureret og hvad de begreber som data repræsenterer egentlig betyder.

Derfor bør de kommuner der overvejer at foretage en kommunesammenlægning sætte gang i et information management program der har til hensigt at afklare data og sætte rammerne for data fremadrettet. For kommunernes IT-arkitekter vil det også vise sig relevant at arbejde med identificering af, hvordan grunddata bliver skabt til at begynde med, og hvilken kvalitet som de omtalte grunddata har. Desto dårligere kvalitet, desto mindre sandsynligt vil de nødvendige grunddata kunne genanvendes.

Systemlandskab

Kommunerne der vil sammenlægges gør ligeledes klogt i at kende til de to systemlandskaber der over tid skal smeltes sammen til et. I den forbindelse giver det mening for begge kommuner at have IT-arkitekter til at afdække de to systemlandskaber, så vigtige interessenter i kommunerne med sikkerhed kender til omkring 70 % af systemlandskabet, og ud fra de data kan udarbejdet et målbillede for et nyt konsolideret systemlandskab. Målbilledet bør ligge til grundlag for de ansøgninger om midler, som skal foretages hos begge kommuners IT-puljer.

Det er vigtigt for IT-arkitekterne, digitaliseringscheferne med flere at gøre det klart for både direktionen og kommunalbestyrelsen, at der i perioden op til konsolidering vil være en situation, hvor den nye sammenlagte kommune bliver nødt til at allokere midler til dobbelt drift.

Fremgangsmåde

Kommunerne kan anvende mange forskellige fremgangsmåder, hvor OIO EA rammeværket der i forvejen af Kommunernes Landsforening (KL) har en vigtig rolle. Dermed sagt så kan de to kommuners IT-arkitekter med fordel gøre brug af rammeværket til at at indsamle de fornødne informationer, gennemfører mulige gap-analyser og ikke mindst udarbejde strategier samt strategiplaner for, hvordan de to kommuner vil være i stand til at opnå de målsætninger, som beslutningstagerne har truffet.

Konklusion

Kommuner der vælger at blive sammenlagt kan i en periode efter kommunesammenlægningen opleve at skulle understøtte dobbelt drift. Dobbelt drift leder til dobbelte udgifter og dobbelt administration.

For at konsolidere systemlandskaber og infrastruktur mellem de kommuner der vælger at blive sammenlagt med hinanden, så skal kommunen få afdækket sin informationsarkitektur og IT-arkitektur samt teknologiarkitektur. Kommunerne kan på grund af forhold have udfordringer ved at de lokale forretningsprocesser der afviger fra det lovgivningen eller dikterer skal være på plads; hvilket er årsagen til at de kommuner der vælger at slå sig sammen også skal have fået styr på deres forretningsprocesser og dokumenteret disse. Kommunerne vil også have fordel af, at der defineres et målbillede for processerne og To-Be for de eksisterende processer.

Kilder

  1. Digitaliseringsstyrelsen, 2015, URL: http://arkitekturguiden.digitaliser.dk/oio-ea-metoden.

Rodet digitalisering

Den 30. november 2015 udgav Malou Aamund, Jan Damsgaard og Janus Sandsgaard en kronik i Finans (et tillæg til Jyllands-Posten), hvor de diskuterer nødvendigheden af digitalisering og at Danmark fastholder en ledende position inden for digitalisering med henblik på at understøtte en bedre omstilling til den digitale tidsalder.

Damsgaard, Aamund og Sandsgaard nævner i deres kronik, at Danmark i en undersøgelse fra Harvard University er ved at falde bagefter andre lande og i den seneste undersøgelse er placeret dårligere end undersøgelsen før den. Dermed sagt så står Danmark overfor at tabe muligheder for at skabe vækst og velstand, hvis Danmark ikke får bedre styr på sin digitalisering og dermed sikre en mere strømlinet tilgang til at opnå de ønskede fordele.

Desværre formår Aamund, Damsgaard og Sandsgaard ikke at beskrive de initiativer der skal til for at skabe et mere strømlinet tilgang til digitalisering, de formår kun at forklare at mange små- og mellemstore virksomheders direktører ikke har tid eller kompetencerne til at sætte sig ind i digitalisering og de muligheder, som digitalisering giver virksomhederne.

Aamund, Damsgaard og Sandsgaard har ret i deres antagelse om, at mange virksomhedsledere i den private sektor kan lære noget om digitalisering, men det kan mange i den offentlige sektor også; og med det afsæt tager dette blogindlæg udgangspunkt i offentlig digitalisering.

Tilgangsvinkler

Der findes en række forskellige tilgangsvinkler som især kommunerne kan bruge:

  • Centrale selvbetjeningsløsninger på tværs af kommunerne med ens “look and feel”.
  • Løsninger på tværs af kommuner grupperet ud fra frivillige fællesskaber.
  • Fælles metoder og begrebsapparater samt uddannelser på tværs kommunerne.
  • Fælles krav om brugervenlighed.

Dertil skal der findes krav til kommunerne om at de skal gøre brug af modellerne, selvbetjeningsløsningerne, og begreberne.

Konklusion

Malou Aamund og Jan Damsgaard har ret i deres betragtninger om at digitalisering kan skabe mere værdi for små og mellemstore virksomheder. Det samme gælder for organisationer der findes i den offentlige sektor.

Den offentlige sektor kan bruge nogle forskellige fremgangsmåder for at opnå en højere grad af digitalisering som samtidigt er mindre rodet.

Kilder

  1. Aamund, M., Jan Damsgaard og Janus Sandsgaard, Rodet Digitalisering, Finans.dk, 30. november 2015.

Digitalisering der giver mening

Der findes mange områder der er relevante at få undersøgt mulighederne for at digitalisere forretningsprocesser. Forretningsprocesser kan gøre hurtigere og mere smidige set i forhold til brugerne af processerne og i sidste ende for borgerne, organisationer og virksomheder der benytter forretningsprocesserne.

Der er dog visse fordele at digitalisere ud fra nogle bestemte kriterier. Disse kan være som følgende:

  1. Rammerne for processen er relativt stabile.
  2. Processen er relativt lidt kompliceret.
  3. Processen kræver relativt lidt interaktion.

Relativt stabile rammer for processen

Processen skal helst kunne holdes inden for relativt stabile ramme, så den underliggende IT-infrastruktur og applikationer ikke konstant skal ændres for at kunne leve op til lovgivning eller forandringsønsker fra beslutningstagere eller kunder.

Ustabile rammer kan karakteriseres ved:

  • Lovgivning eller forretningsbehov ændrer sig hyppigt (som mere end hvert kvartal).
  • Organisationsstrukturer forekommer mere end to gange om året.
  • Høj personaleomsætning som for eksempel 20 % – 40 % om året.

Processen er relativt lidt kompliceret

Processen skal helst være så ukompliceret som muligt, desto mere kompleks som processen viser sig at være desto mere besværlig bliver det sikre automatisering og digitalisering af processen. Hvis processen er meget omskiftelig og der findes en række forskellige forretningsregler så betyder det at de underliggende applikationer skal tilpasses eller være så løst koblede at de hele tiden kan udskiftes. I tilfælde hvor alle sager der håndteres i processen skal behandles af et menneske der skal træffe beslutning om det videre forløb, så vil kompleksiteten også være relativt højt, og det vil betyde at udbyttet af digitalisering af processen vil være tilsvarende lav, da færre sager vil kunne håndteres.

Karakteristika af komplicerede processer:

  • Forholdene for processerne ændres hyppigt.
  • Forholdene input til processen kræver en høj grad af person til person kontakt.
  • Antallet af sager der behandles i processen kan til en hvis grad forudsiges.

Processen kræver relativt lidt interaktion

De processer der kræver forholdsvis lidt interaktion med borgeren, repræsentant for organisation eller virksomhed vil i udgangspunktet være nemmere at digitalisere.

Det vil sige processer, hvor sagsbehandleren ikke hele tiden skal tage stilling til nye informationer eller oplysninger der bliver præsenteret af interessenterne. Processer med relativt lidt interaktion mellem mennesker vil typisk kunne karakteriseres ved nedenstående:

  • Standardiserede informationer.
  • Standardiserede input i form af enten fysiske breve, e-mails eller online formularer.
  • Standardiserede hændelser der sætter gang i forløb.

Konklusion

Flere projekter er over tiden blevet sat i gang på et uoplyst grundlag for forretningsprocesserne, og derfor er der en del digitaliseringsprojekter der ender med at slåfejl fordi der investeres i løsningerne uden de reelle risici egentlig er blevet afklaret. De forretningsprocesser der lever op til kriterierne om få ændringer, lav kompleksitet og få ændringer i organisationsstruktur og lav personale omsætning vil typisk godt kunne digitaliseres med mening, og dermed kan kommunen få en positiv return on investment ved at gå i gang med dette.