Kan kommuner opnå fordele med driftsfællesskaber?

Der findes ofte gode grunde til at organisationer og virksomheder ønsker at gå sammen om at skabe billigere og bedre rammer for at løse bestemte opgaver. En opgave som regeringen (Moderniseringsminister Sophie Løhde i særdeleshed) gerne ser, at kommuner undersøger nærmere er driftsfællesskaber inden for IT-området med Statens IT og IT-forsyningen som forbilleder. Det kan også på visse områder vise sig at være gode ideer, da det i regnearket kan se ud til, at der vil være gevinster at høste samtidigt med at med den rette initielle investering vil være muligt at professionalisere IT-driften fx i et samlet og velfungerende datacenter fremfor mindre kontorer og adskilte leverandører, som det ofte har vist sig at være blandt mange kommuner.

 

Dette blogindlæg vil belyse nogle af de fordele, men også nogle af de ulemper der vil være ved at kommunerne går sammen i såkaldte driftsfællesskaber.

 

Et centralt spørgsmål, som blandet andet Moderniseringsstyrelsen har beskæftiget sig med, omhandler om det er en kommunal opgave at drive og udvikle IT-systemer. Til det kan der være flere svar afhængig af synsvinkel:

  1. Digitalisering betyder at IT vil være til at finde i flere og flere af de opgaver, som kommunerne varetager. Derfor skal kommunerne også vide, hvad IT-løsningerne gør og eventuelt også drive disse.
  2. Digitalisering giver mulighed for at opgaver kan outsources. For at opretholde en fornuftig drift af kommunernes IT-løsninger, da vil flere arbejdsprocesser og velfærdsservices ikke være tilgængelige. Til det kræves det at kommunerne får professionelle til at drifte deres IT-løsninger, hvortil kommunerne ikke har lønniveauet til at få kompetencerne engageret.
  3. Kommuner er essentielt set til for, at borgerne og virksomhederne skal få de lovmæssige services. Robustheden af services (herunder opretholdelse af dem) kan varetages af underleverandører.

 

Ligegyldigt hvilket af de tre perspektiver der anvendes, så er det nødvendigt at kommunen som organisation tager ejerskab over sine forretningsprocesser, forretningsprocedure og dertilhørende krav til, hvordan disse automatiseres.

Fordele

Nedenfor er fordelene ved at indgå i driftsfællesskaber opstillet:

  • Driftsfællesskaberne kan skabe faglige fællesskaber, hvilket kan skabe bedre arbejdsbetingelser for IT-ansatte.
  • Driftsfællesskaberne kan understøtte, at medarbejdere med de rigtige kompetencer bliver ansat. Altså under forudsætning af der følger et relevant lønbudget med til driftsfællesskaberne.
  • Driftsfællesskaberne kan understøtte at visse dele af arbejdet med selve IT-drift og eventuelt også IT-udvikling kan køres effektivt.

Ulemper

Nedenfor er ulemperne ved at indgå i driftsfællesskaber opstillet:

  • Viden om kommunernes forretningsprocesser fjernes, da viden om IT centraliseres i driftsfællesskaberne.
  • Viden om indsamling af krav og behov forsvinder fra kommunerne, da disse medarbejder antageligt vil blive ført over til driftsfællesskaberne.
  • Kommunerne vil i højere grad få svært ved at vurdere deres individuelle IT-situation, da de ikke har frit adgang til medarbejdere med kompetence inden for IT-systemer.
  • Øget distance mellem kommune og IT-kompetencer vil lede til øgede udfordringer for den enkelte kommunen vedrørende koordinering og tilpasning.
  • Øgede omkostninger til projektledelse, koordinering og opfølgning samt gensidig fakturering.
  • Mindre gennemsigtighed og store initielle investeringer.

 

Konklusioner

Kommuner kan på visse områder få fordele ved brug af driftsfællesskaber. Der findes samtidigt nogle ret store ulemper som skal tages højde for, når kommunerne skal træffe beslutning om driftsfællesskaber, hvor ulemperne på kort sigt kan vise sig at have stor betydning om kommunerne får de relevante fordele.

Standardisering af IT-indkøb

Arkitekturstyringsstrategien omhandlende standardisering af IT-indkøb anvendes meget blandt de danske kommuner, da arkitekturstyringsstrategien giver anledning til at kommunerne i så høj en grad det er muligt anvendt omkostningsperspektivet og rationaliseringsperspektivet til at udvælge IT-løsninger. Kommunerne der vælger at anvende denne arkitekturstyringsstrategi kan, ved korrekt implementering, opnå væsentlige økonomiske fordele og et væsentligt mere anvendeligt IT-systemlandskab. Kommunerne der ikke evner at implementere standardisering af IT-indkøb på en rigtig måde vil ofte opleve, at brugertilfredsheden blandt kommunens forskellige forvaltninger vil falde, at forvaltningerne vil forsøge at købe IT-løsninger ind uden om kommunens digitaliserings- og IT-afdeling, og at kommunens udgifter til IT vil stige.

Kommunen der vælger arkitekturstyringsstrategien ”Standardisering af IT-indkøb” skal satse benhårdt på, at alle IT-indkøb bliver forankret hos et team i kommunens IT eller digitaliseringsenhed, som vil stå for at forskellige ressourcer fra kommunens driftsorganisation kan give besyv på forslaget til investeringen. Det er derfor vigtigt kommunen der implementere denne arkitekturstyringsstrategi også implementere en standardiseret proces for IT-indkøb, og at kommunens digitaliseringsenhed får allokeret tiden til at kommunikere til de andre enheder i kommunen om anvendelsen af IT-anskaffelsesprocessen.

Fordele

Nedenfor er de forskellige fordele ved at anvende arkitekturstyringsstrategien ”Standardisering af IT-indkøb” opstillet:

  1. Standardisering af IT-indkøb kan belyse omkostningerne der anvendes på IT, og unødige omkostninger kan identificeres og fjernes.
  2. Standardisering af IT-indkøb mindsker fejl, ved at de rette spørgsmål stilles til indkøber, ansvarlig i forvaltningen og leverandøren rettidigt.

Ulemper

Nedenfor er de forskellige ulemper ved at anvende arkitekturstyringsstrategien ”Standardisering af IT-indkøb” opstillet:

  1. Forvaltningerne og deres forretningsenheder vil under visse situationer opleve en forlænget proces for tanke til handling.
  2. Forvaltningerne vil, hvis de ikke involveres på den rigtige måde, opleve at blive udsat for en række spørgsmål, som forvaltningen kan opleve som ”show stops”.
  3. Forvaltningerne vil udøve forskellige former for udenoms manøvre, hvor der investeres i forskellige typer informationsteknologier.

Roadmap mod implementering

Kommunen der vælger denne arkitekturstyringsstrategi kan anvende nedenstående roadmap til at opnå en succesfuld implementering og dermed fordelene ved arkitekturstrategien.  Et roadmap med henblik på implementering af arkitekturstyringsstrategien vil skulle igennem en beslutningsproces, hvor først direktionen i kommunen godkender implementeringen af strategien og sidenhen kommunalbestyrelsen. Årsagen til dette skyldes at de enkelte forvaltningers direktører og mellemledere skal forpligtige sig til at følge strategien, da kommunen ellers vil at gevinsterne ved at investere i strategien ikke vil kunne realiseres.

Det omtalte roadmap er som nedenfor:

  1. Udarbejd oplæg til beslutningstagerne i økonomiudvalget, hvori følgende indgår:
    1. Business case.
    2. Konceptuel procesbeskrivelse.
    3. Fordele og ulemper samt risici.
  2. Efter godkendelse, så skal planen forelægges kommunalbestyrelsen, så der er et permanent ledelsesmæssigt mandat, som bl.a. kan sikre forankring af strategien.
  3. Udarbejd implementeringsplan og kommunikationsplan.
  4. Indfør kontrolorgan i kommunens kontor for digitalisering.
  5. Eksekver implementeringsplan og kommunikationsplan.

Konklusion

Kommunerne der vælger arkitekturstyringsstrategien ”Standardisering af IT-indkøb” kan realisere en række fordele, men kommunen vil med en hvis risiko for, at kommunerne vil opleve at ulemperne bliver realiseret i stedet. Kommunerne der vælger strategien vil blive nødt til at sikre en forpligtigelse til implementering af strategien, da kommunen ellers vil opleve at den ikke vil blive forankret og understøtte at gevinsterne høstes. Kommunens beslutningstagere skal være bekendt med, at implementeringen af arkitekturstyringsstrategien.

Borgernær service

Dette blogindlæg vil udforske arkitekturstyringen der hedder der kaldes for den borgernære service.

Arkitekturstyringen der tager sit fokus i, at borgeren skal være i centrum i forhold til de data der gøres tilgængelige ved interaktion til borgeren, og at de borgervendte selvbetjeningsløsninger i videst mulig omfang understøtter alle de platforme, som borgerne bruger.

Strategien involverer også, at borgerne bliver taget med på råd i meget stor udtrækning, når nye borgervendte selvbetjeningsløsninger bliver udviklet og implementeret i kommunerne der følger denne strategi til arkitekturstyring.

Kommunen der vælger at gøre brug af denne strategi til arkitekturstyring vil blive nødt til at organisere en klynge projekter og allokere midler til at gennemføre projekterne og til at modernisere kommunens digitale infrastruktur, så denne form for arkitekturstyring kan realiseres. Ydermere bliver kommunen der vælger den borgernære service nødt til at investere i fagsystemer og administrative systemer der understøtter borgervendte selvbetjeningsløsninger på alle kanaler og platforme, hvilket vil vise sig omkostningstungt.

Kommunen skal ligeledes oprette et kontrolorgan der sammen med de enkelte systemejere gennemgår hver løsning med henblik på, at finde ud af om de understøtter kommunens ønsker om understøttelse af platforme og kommunikationskanaler. Processen skal gennemføres løbende, da leverandørerne kan have glemt at opdatere eller afprøve en eller flere af løsningerne, og da kommunen er ansvarlig for sin forretningsdrift så skal kommunen også sikre at der oprettes governance planer for samtlige af løsningerne, da en løbende opdatering af løsningerne ellers ikke ville være mulig uden at det vil forstyrre forretningsdriften.

Kommunen der vælger denne arkitekturstyring skal også sikre sig, at der findes en kommunikationsstrategi der er med til at understøtte slutbrugerne, hvilket vil sige borgere, virksomheder og kommunens egne ansatte er bekendte med at løsningerne er tilgængelige via flere platforme. I tilfælde der ikke findes en kommunikationsstrategi der understøtter en kontinuerlig formidling om at løsningerne findes, så vil kommunen ganske enkelt ikke få den ønskede return on investment, som kommunen egentlig satsede på ved investering i løsningerne. Dermed sagt så skal kommunen investerer i tiden, midlerne og allokerer ressourcerne med henblik på at give brugerne indsigten i at anvende løsningerne på den rigtige måde. Det er typisk denne del af investeringen i arkitekturstyringsstrategien som gør det dyrt for kommunen. Den kvantitative gevinst ved at anvende denne model i kommunen er at fysiske henvendelser i kommunen koster op mod 250 kroner per henvendelse, hvorimod en digital henvendelse typisk koster omkring en tredjedel. De fleste kommuner har i forvejen ansat flere kommunikationskonsulenter, og de kan i den forbindelse bistå med at formidle viden, hvor enkelte ekspertise elementer kan købes via reklamebureauer eller tilsvarende.

Fordele

Arkitekturstyringsstrategien har nedenstående fordele:

  • Kommunen vil opleve en højere brugertilfredshed.
  • Kommunen og dens forvaltninger vil fremstå som borgervenlige og moderne, hvis den investerer de rette ressourcer i kommunikation om selvbetjeningsløsningerne.
  • Kommunen og dens forvaltninger vil kunne gå i dialog med en stor del af borgerne, virksomhederne og NGO’erne da der på grund af strategien vil kunne understøtte så mange platforme som muligt, og at disse kobles op på administrative- og fagsystemer.
  • Kommunen kan ved udvikling af integrationer mellem løsningerne opnå adgang til data der skal anvendes til at foretage en effektiv sagsbehandling.

Ulemper

Arkitekturstyringsstrategien har nedenstående ulemper:

  • Kommunen skal oftere opretholde en “governance-plan” på tværs af flere platforme både for slutbruger-klienter og for selve fagsystemerne.
  • Kommunen vil unægteligt komme til at betale mere for sine IT-løsninger.
  • Kommunen vil, hvis der ikke stilles krav om integrationer, få en række borgervendte siloer.
  • I udgangspunktet vil kommunen, ved valg af denne strategi, lide af de samme ulemper som ved strategien “sammenhængende processer”.

Roadmap mod implementering

Kommunen der vælger arkitketurstyringsstrategien kaldet borgernær service kan anvende et roadmap som det er beskrevet nedenfor:

  1. Udarbejd oplæg til beslutningstagerne i økonomiudvalget.
    1. Business case.
    2. Konceptuel procesbeskrivelse.
    3. Fordele og ulemper samt risici.
  2. Udarbejd implementeringsplan og kommunikationsplan.
  3. Få udarbejdet generiske krav til borgere og virksomhedsvendte selvbetjeningsløsninger om at disse skal udvikles så de kan anvendes i alle browsere, alle moderne smartphones og alle moderne personlige computere.
  4. Indfør de ovenstående krav i udbud der omhandler selvbetjeningsløsninger.
  5. Indfør et kontrolorgan i kommunens kontor for digitalisering til at følge op på om leverandørerne leverer til de forskellige platforme.
  6. Eksekver implementerings- og kommunikationsplanen.

Konklusion

Kommuner der vælger at gøre brug af arkitekturstyringsstrategien Borgernære Services kan opnå fordele ved at selvbetjeningsløsninger med flere kan nå ud til langt flere brugere (dvs. borgere, virksomheder, organisationer og medarbejdere). Ligeledes må det forventes at kommunen vil kunne opnå en høj brugertilfredshed blandt brugerne.

Der findes en række muligheder ved at kravstille til den borgernære service arkitekturstrategi, men det kræver samtidigt at kommunerne der vælger den fremgangsmåde budgetterer med de ekstra udgifter. Kommunen bliver ved valg af denne fremgangsmåde til arkitekturstyring nødt til at investerer en del af sine ressourcer i kommunikation, hvor fokus er på at informere brugerne om at de forskellige digitale selvbetjeningsløsninger er der.

Fire strategier for arkitekturstyring i kommuner

Kommunerne vil i fremtiden opleve en øget kompleksitet ved IT indkøb og vedligeholdelse af eksisterende IT-løsninger, hvilket sker samtidigt med, at kommunerne oplever et øget krav om, at kommunerne skal bruge de budgetterede midler på kernevelfærd.

Der findes forskellige tilgangsvinkler til at få bedre styr på indkøb af IT-løsninger og digitalisering, men fokus bør være et andet sted end informationsteknologier. Fokus skal være på forretningen og forretningsudvikling. Den eneste måde at det kan opnås er fokus på visioner, strategier, struktur og processer samt de trends der vil påvirke kommunen.

Arkitekturstyring i kommuner kan lede til realisering af flere typer forskellige forretningsorienterede digitaliseringsstrategier i kommunerne. Kommunernes fokus på arkitekturstyring kan lede til at investeringerne i digitalisering kan skabe bedre resultater.

Dette blogindlæg omhandler fire strategier, som kommunal arkitekturstyring kan lede til.

Strategier

De fire nedenstående strategier bliver behandlet i detaljer:

  1. Standardisering af IT-indkøb.
  2. Udnyttelse af eksisterende IT-løsninger.
  3. Sammenhængende forretningsprocesser.
  4. Borgernær service.

Standardisering af IT-indkøb

Kommuner der har et overordnet behov for at sænke omkostningerne til IT kan med fordel gøre brug af strategien “standardisering” af IT-indkøb. Strategien vil i udgangspunktet give kommunen en bedre mulighed for at udvælge IT-løsninger der understøtter forretningsbehov, og samtidigt vil det sænke omkostningerne til IT-indkøb fra både en mellemlang og lang periode. Det vil sige processen vil sænke omkostningerne der bruges på IT-løsninger over en periode på 3 til 5 år.

Standardisering af IT-indkøb forventes at kunne lede til at kommunen i udgangspunktet ikke indkøber IT-løsninger der er indgået på ugunstige kontrakter, eller IT-løsninger der ikke understøtter de reelle forretningsbehov, som kommunen har. Det betyder samtidigt en langt strammere og centraliseret kontrol med IT-indkøb.

Fordele

Nedenstående fordele kan forventes at blive realiseret ved standardisering af IT-indkøb:

  • Standardisering af IT-indkøb kan belyse omkostningerne der anvendes på IT, og unødige omkostninger kan identificeres og fjernes.
  • Standardisering af IT-indkøb mindsker fejl ved at de rette spørgsmål stilles til indkøber, ansvarlig i forvaltningen og leverandøren rettidigt.

Ulemper

Nedenstående ulemper forventes realiseret ved standardisering af IT-indkøb:

  • Forvaltningerne og deres forretningsenheder vil under visse situationer opleve en forlænget proces for tanke til handling.
  • Forvaltningerne vil, hvis de ikke involveres på den rigtige måde, opleve at blive udsat for en række spørgsmål, som forvaltningen kan opleve som ”show stops”.

Udnyttelse af eksisterende IT-løsninger

En strategi der tager sit udgangspunkt i udnyttelse (og genbrug) af eksisterende løsninger passer godt til en standardiseret proces for indkøb af IT i kommunerne. Fokus for denne fremgangsmåde er dog i højere grad et fokus på, at allerede indkøbte IT-løsninger skal genanvendes inden nye IT-løsninger indkøbes. Genanvendeligheden kan betyde at eksisterende IT-løsninger skal tilpasses.

Fordele

  • Konfiguration af eksisterende IT-løsninger vil ofte vise sig billigere end indkøb af nye og implementering af eksisterende.

Ulemper

  • Forvaltningerne får ikke best of breed produkter.
  • Forvaltningerne får ikke nødvendigvis deres ønsker opfyldt.

Sammenhængende forretningsprocesser

Kommunen kan også vælge at anvende en strategi der tager sit udgangspunkt i sammenhængende processer. Denne strategi vil i udgangspunktet skabe en stor forretningsmæssigværdi for kommunen, og ligeledes har strategien en mulighed for at understøtte en borgernær strategi, da man sammenhængende forretningsprocesser også vil kunne lede til sammenhængende IT-understøttelse og datadeling. Konceptet sammenhængende processer (og den underliggende IT-understøttelse) understøttes af Kommunernes Landsforening (KL) og underbygges af begrebet MOX.

Der findes ligeledes fordele og ulemper ved at implementere sammenhængende processer, og disse er identificeret nedenfor.

Fordele

  • Kommunens forretningsprocesser vil blive kortlagt.
  • Kommunens strategier vil til hver en tid kræve at forretningsprocesserne skal hænge sammen.
  • Data skal i udgangspunktet kun indsamles en gang, og data skal herefter ”transporteres” mellem de forskellige løsninger (administrative systemer og fagsystemer) der anvendes i processerne.

Ulemper

  • Kortlægning og optimering af forretningsprocesser og en struktureret tilgang til integrationer vil lede til flere omkostninger ved arkitekturstyring og IT-indkøb.
  • Kortlægning, optimering og sikring af digital understøttelse af forretningsprocesserne kræver en ”commitment” fra forvaltningerne, som betyder at ”hurtige” IT-indkøb ikke kan gennemføres uden arkitektur involveres.
  • Arkitekturstyring vil lede til at flere spørgsmål skal stilles inden IT-indkøb og det kræver også en højere grad af genbrug af fx integrationer og teknologier.

Borgernær service

Kommunen kan vælge en “borgernær service” arkitekturstyrings strategi. Det vil sige at kommunen i udgangspunktet investerer i fagsystemer og administrative systemer der kommer med selvbetjeningsløsninger der understøttes af flere platforme.

Fordele

  • Kommunen og dens forvaltninger vil fremstå som borgervenlige og moderne, hvis den investerer de rette ressourcer i kommunikation om selvbetjeningsløsningerne.
  • Kommunen og dens forvaltninger vil kunne gå i dialog med en stor del af borgerne, virksomhederne og NGO’erne da der på grund af strategien vil kunne understøtte så mange platforme som muligt, og at disse kobles op på administrative- og fagsystemer.
  • Kommunen kan ved udvikling af integrationer mellem løsningerne opnå adgang til data der skal anvendes til at foretage en effektiv sagsbehandling.

Ulemper

  • Kommunen skal oftere opretholde en “governance-plan” på tværs af flere platforme både for slutbruger-klienter og for selve fagsystemerne.
  • Kommunen vil unægteligt komme til at betale mere for sine IT-løsninger.
  • Kommunen vil, hvis der ikke stilles krav om integrationer, få en række borgervendte siloer.
  • I udgangspunktet vil kommunen, ved valg af denne strategi, lide af de samme ulemper som ved strategien “sammenhængende processer”.

Konklusion

De fleste kommuner vil kunne gøre brug af arkitekturstyring med henblik på en mere effektiv anvendelse af de IT-løsninger der findes i deres systemlandskaber. De fire strategier har deres fordele og ulemper for kommunernes arkitekturstyring, hvor det vil give mening for de fleste kommuner at anvende strategien kaldet “sammenhængende processer”, da en stor del af komponenterne der skal anvendes vil blive “skubbet ud” til kommunerne via KOMBITs støttesystemer og fagsystemer, og det kræver samtidigt at kommunerne vil være i stand til at foretage yderligere investeringer i digitalisering, hvilket passer godt til de krav, som den fælleskommunale og fællesoffentlige digitaliseringsstrategier ligger op til.

Der er fordele og ulemper ved hver af arketyperne for arkitekturstyring, og kommunerne bør i udgangspunkt overveje, hvor kommunen vil kunne skabe størst værdi for borgerne, virksomhederne og NGO’erne der har til huse i kommunen.

Kommunerne kan vælge fra de forskellige arketyper for arkitekturstyring til at opnå de målsætninger for digitalisering, borgerservice og effektivisering.