Hvad vil Den Storkøbenhavnske Digitialiseringsforening?

Jeg har igennem den seneste tid hørt en del til udbud og aktiviteter der foregår i regi af ”Den Storkøbenhavnske Digitaliseringsforening”, men det er utrolig svært at få oplysninger om, hvad foreningen vil, og hvad foreningen har mandat til. Modsat D11 (Sjællandske Digitaliseringsforening), da kan man ikke finde oplysninger om foreningen på en nem, effektiv og centraliseret måde. Vedhjælp af mit netværk på LinkedIn og en hav af søgninger på søgemaskiner som Google og Bing har jeg fået oplysninger om, at DSD har fået tilknyttet en chefkonsulent og noget som minder et sekretariat i Høje-Taastrup Kommune, og at foreningen består af ni kommuner. På Version2 (Lykke-Nedergaard, 2016) fremgår det, at DSD har en løsere struktur end D11, da Solrød Kommune valgte at skifte på grund, af hvad man mente var en mulighed for at undgå at købe IT-systemer, som man ikke forventede at skulle bruge.

En af medlemskommunerne, Solrød Kommune, beskriver det som at DSD har mandat til at udarbejde og eksekvere end digitaliseringsstrategi for medlemskommunerne, hvilket så også vil betyde, at kommunerne forpligtiger sig til at digitalisere forretningsprocesser ud fra de principper, målbilleder og retningslinjer, som DSD har udarbejdet.

Via en pressemeddelelse, som jeg fandt på Høje-Taastrup Kommunes hjemmeside, da fremgår det, at DSD vil dele ressourcer på tværs af kommunegrænser, når det kommer til anvendelse af personale med kompetencer inden for IT og projektledelse.

Synergi?

Hvad vil medlemmerne (kommunerne) få ud af at deltage i en digitaliseringsforening? Det er svært at pege på, da selv små udvalgsstyrede kommuner med enhedsforvaltning har meget komplicerede IT-systemlandskaber, og som ofte er meget forskelligartede. Ligeledes kan man med en hvis rimelighed antage, at de fleste kommuner først begyndte på at få styr på deres IT-systemlandskaber meget sent, hvormed der også vil være en stor del af teknisk gæld, såvel som en meget stor sandsynlighed for, at man ganske enkelt ikke ved, hvad de enkelte systemer blev brugt til samt manglende dokumentation af systemerne. Det vil betyde for de enkelte kommuner, at samarbejdet på tværs af kommunegrænserne vil blive besværliggjort, da man ganske enkelt ikke har samme forudsætninger eller viden. Derfor vil synergierne udeblive af samarbejdet.

Konklusion

Det er stadig uklart, hvad Den Storkøbenhavnske Digitaliseringsforening egentlig kan og vil. Der er allokeret en chefkonsulent til understøtte foreningens arbejde i mellem de ni medlemskommuner. Det er usikkert, hvordan man forventer at de ni medlemskommuner skal samarbejde for at øge kommunernes fælles digitaliseringsevne og kompetencer og ligeledes virker foreningen relativt lukket, hvilket er i kontrast til D11.

Kilder

1. Lykke-Nedergaard, J. (2016). Solrød Kommune: For dyrt at indgå i kommunalt IT-samarbejde. URL: https://www.version2.dk/artikel/individualitet-kan-spaende-ben-kommunale-it-faellesskaber-720443 .

Digitalisering ved hjælp af RPA

Odense Kommune (Boye, 2017a) og Københavns Kommune (Boye, 2017b) har påbegyndt egentlige IT-projekter der tager deres udgangspunkt i digitalisering af forretningsprocesser. Software robotterne anvendes til at understøtte at IT-systemer integreres og forretningsprocesserne vil hænge sammen.

Det er en fryd at kunne læse, at kommunerne efterhånden er nået så langt med at digital-understøttelse af forretningsprocesser, at forretningsprocesserne også kan automatiseres.

Der findes dog også visse udfordringer ved at anvende software robotter til at integrere via grafiske brugergrænseflader mellem IT-systemer. Hvad vil der sker, hvis en grafisk brugergrænseflade udskiftes eller opdateres? Vil integrationen ændre sig automatisk eller vil den fejle? Dermed sagt det er fint og flot af Odense Kommune at kunne udvikle og implementere de nye integrationer inden for blot 7 uger, men der findes tilsvarende en række udfordringer der kræver en stram styring af IT i kommunerne der vælger RPA, måske endda strammere end det som kendetegner integrationer via webservices og API’er i en service-orienteret arkitektur. Og overholder RPA-integrationerne også de grundlæggende arkitektur tanker i MOX, som er Kommunernes Landsforenings de facto standard for integrationer?

IT-styring

For at kommunerne på sigt vil få succes med RPA, så kræver det, at kommunerne aktivt arbejder med Application Portfolio Management som efterhånden er en moden disciplin blandt organisationer der har arbejdet med service-orienteret arkitektur. Forskellen mellem det niveau der skal anvendes i RPA-sammenhænge og SOA-sammenhænge er, at ændringer i grafiske brugergrænseflader, som RPA anvender, sker oftere. RPA-integrationer (eller bløde integrationer) kan derfor have sine fordele ved at være nemmere at udvikle, men grundlaget for at anvende dem effektivt på længere sigt er lige så komplicerede som med SOA. RPA-integrationer virker samtidigt som om de ikke har sfordelene ved at anvende relativt stabile API’er og kontrakt mellem dataudvekslinger.

Konklusioner

RPA fremgangsmåden til integrationer kan vise sig på kortsigt at være et ”quick-fix”, men på sigt vil man også opleve at selve driften integrationerne der udvikles vil være svære og ofte mere tidskrævende end ved valget af en service-orienteret arkitektur (webservices og API’er). Ændringer, tid og projekterne vil med tiden vise at det vil være omkostningstungt at udvikle med RPA frem for med webservices og API’er. På visse områder minder anvendelsen af RPA om den samme hype som der var med SOA og med databaseintegrationer, hvortil kommunerne snart vil støde på udfordringer.

Kilder

Boye, M. (2017a). Odense implementerede software robotter på syv uger. URL https://www.version2.dk/artikel/odense-implementerede-software-robotter-paa-syv-uger-lim-vi-har-ledt-efter-1075145

Boye, M. (2017b). Robothær løfter tonsvis af idiot opgaver i Københavns Kommune. https://www.version2.dk/artikel/robothaer-loefter-tonsvis-idiot-opgaver-koebenhavns-kommune-1073401

Hvor længe mon samarbejdet KMD holder?

Status

Hvor længe mon samarbejdet med KMD holder? Kommunerne er langt om længe ved at miste tålmodigheden med monopolisten efter massive forsinkelser i de projekter der burde leverer infrastrukturen til monopolbrudssystemerne.

Ikke desto mindre så bliver det spændende at holde øje med.

Ny tidsplan for monopolbruddet

Kommunernes IT-sourcing selskab KOMBIT har udgivet en ny plan for monopolbruddet. Det skyldes at KOMBITs sourcing strategi var for ambitiøs og tildelingerne af kontrakterne var for naive, hvor KOMBIT tildelte monopolisten (det vil sige KMD) kontrakter på centrale dele af IT-infrastrukturen. IT-infrastrukturen som skal bruges for at bryde monopolet og for at få kommunernes nye systemlandskab til at fungere bedre bliver nu forsinkede på grund af forskelligartede interesser i kunde (KOMBIT) og leverandør-forholdet, hvor leverandøren vil tjene flere penge ved forsinke leverancerne til KOMBIT og samtidigt opkræve kommunerne licens og brugsomkostninger på de eksisterende løsninger.

Du kan finde den opdaterede plan her.

Hvad kan kommunerne lære af det?

Lad være med at antage at leverandøren faktisk har tænkt sig at levere varen og lad være med at begå åbenlyse fejl ved tildeling af kontrakter på opgaver der involver udskiftning af ældre (legacy) systemer fra en leverandør til en anden til en leverandør der er kendetegnet for at etablerer monopoler.

Få styr på datasikkerhed i kommunerne

På netmediet Version2 og netmediet ComputerWorld kan man læse, at Datatilsynet har kritiseret 16 danske kommuner efter, at Datatilsynet har gennemført kontroller af kommunernes praksis for håndtering af persondata. Det er under alle omstændigheder kritisabelt at offentlige myndigheder ikke har styr på datasikkerhed, og det er under alle omstændigheder et emne som kommunerne skal prioritere væsentligt højere end det gøres i dag.

Den enkelte kommune kan gøre en del for at få bedre styr på datasikkerhed og ikke alle aktiviteterne behøver at være komplicerede eller besværlige at få gennemført. I dette blogindlæg forudsættes at den enkelte kommune i forvejen har et vist kendskab og overblik over sine IT-systemer og kontrakter med IT-leverandører. Ligeledes forudsættes det at den enkelte kommune kan anskaffe sig medarbejdere med de fornødne forretningsmæssige- og tekniske kompetencer.

Trin 1 – Alloker ansvaret højt og centralt

Det er vigtigt at der allokeres ansvar centralt i kommunen. Ansvaret bør være helt på direktionsniveau og ansvaret bør skrives ind i den pågældende direktørs kontrakt, så det er muligt at sanktionerer direktøren. Det operationelle ansvar kan også delegeres til andre medlemmer af kommunens direktion med henblik på at manglende overholdelse og overblik over data vil kunne sanktionere den pågældende direktør betydeligt. Den enkelte kommune bør sidestille manglende overblik og effektiv IT- og datasikkerhed med et niveau som svarer sig til et manglende overblik og kontrol med kommunens budgetter og regnskaber.

Trin 2 – Etabler en kontrolmyndighed

Kommunens direktion skal have etableret en kontrolmyndighed der rapporterer direkte til direktionen, så mellemledere m.v. ikke har mulighed for at påvirke rapporterne om kommunens sikkerhedstilstand som skal forelægges direktionen minimum engang om måneden.

Trin 3 – Operationel sikkerhed adskilles fra kontrolmyndighed

I tilfælde af kommunen har et kontor (eller afdeling) med ansvar for digitalisering og IT, så skal kontrolmyndigheden ikke placeres i samme kontor som dem der udarbejder kravspecifikationer, kontrollere drift eller uddanner brugere i anvendelse af fagsystemer m.v.

Kontrolmyndigheden kan trække på kompetencerne i de førnævnte kontorer, men hvis kompetencerne ikke separeres så vil data antageligvis blive farvet for positivt.

Trin 4 – Stil krav om sikkerhed

Kommunens kontor (eller afdeling) for digitalisering (og IT) skal stille krav om at alle IT-løsninger der anskaffes overholder datapersistens, linje og diskkryptering samt at en central brugerdatabase anvendes. Ligeledes skal der i hver kontrakt skrives ind at kommunen kan kontrollere overholdelsen af IT-sikkerhed hos leverandøren i forhold til den eller de IT-løsninger der er driftet hos den pågældende leverandør.

Trin 5 – Kontinuerlig uddannelse

Kontrolmyndigheden skal sammen med kontoret for digitalisering sikre at alle nyansatte bliver trænet i IT-sikkerhed og datasikkerhed og grundelementerne i persondataloven. Ligeledes bør eksisterende ansatte blive introduceret til loven og gennemføre et tilsvarende kursus. Kommunen kan med de to programmer understøtte flere forskellige hastigheder for træning i IT- og datasikkerhed, hvortil uddannelsen af de eksisterende medarbejdere kan varetages af et eksternt konsulentbureau.

Trin 6 – Gennemfør leverandørkontrol

Kontrolmyndigheden skal påbegynde leverandørkontrol, hvortil den enkelte kommunens indkøbsafdeling (eller kontor for indkøb og kontraktstyring) skal bistå med at få holdt kontrakterne ajourført med databehandleraftaler. Kontoret for digitalisering kan eventuelt bistå med kompetencer om systemernes opbygning og historikken for hvert system.

Trin 7 – Risikovurderinger

Kontrolmyndigheden skal foretage risikovurderinger af data såvel som IT-systemer der påvirker den enkelte kommunens forretningsdrift. Risikovurderingerne skal foretages minimum engang i kvartalet. Risikovurderingerne bør forelægge direktionen og kommunalbestyrelsen til nærmere granskning og allokering af midler til begrænse at de relevante risici ikke realiseres.

Trin 8 – Procesafklaring

Kontrolmyndigheden og kontoret for digitalisering skal sammen udarbejde oplæg til processer der støtter op håndtering af kommunens data herunder persondata. Processerne skal jævnligt kommunikeres ud af henholdsvis kontrolmyndigheden og kontoret for digitalisering; hvor det er vigtigt   at processerne er tilgængelige for alle kommunens medarbejdere og at processerne er visuelt formidlede (diagrammer, billeder og videoer).

Chefkonsulenter og kontorchefer i de enkelte kontorer i kommunen skal kunne finde processerne og håndhæve disse, hvis de bliver opmærksomme på overtrædelser af persondataloven eller lemfældig omgang med kommunens data.

Trin 9 – Etabler whistle blower ordning

Kontrolmyndigheden skal etablere en whistle blower ordning, så kommunens ansatte eller borgere anonymt kan kontakte kontrolmyndigheden om tilfælde der omhandler persondata eller andre af kommunens data.

Konklusion

Den enkelte kommune sikre borgernes data i vidt omfang og samtidigt leve op til persondataloven. Det er vigtigt at den enkelte kommune forstår, at IT- og datasikkerhed ikke er noget der kan outsources, og det er ligeledes vigtigt at den enkelte kommune arbejder aktivt med at fremme sine kompetencer, kontroller og kravstilling samt anskaffelser i forhold til IT- og datasikkerhed.

De ni trin kan bruges af kommunerne som inspiration til at få bedre styr på deres håndtering af vigtige data herunder persondata.

Forskellen mellem maksimer og principper

Styring af kommunens forvaltninger, styringen af IT (IT-governance) og effektiv styring af kommunens forretnings- og IT-arkitektur kan understøttes ved at etablere principper der kan bruges i situationer, hvor beslutningstagere og IT-arkitekter skal træffe beslutninger der kan have betydning for kommunens IT-indkøb og forretningsdesign.

Der er fundamentale forskelle mellem en maksime og et princip. En maksime er en slags overordnet sætning der skal lede beslutningstagerne i en retning der understøtter at den bedst mulige beslutning træffes. Et princip består af består en overskrift, indhold med baggrund samt de tilfælde, hvor det giver god mening at fravige princippet. Et godt princip er SMART-evauleret, hvilket vil sige at der tages højde for:

  1. Det er specifikt.
  2. Det er målbart.
  3. Det er opnåeligt (achiveable).
  4. Det er relevant.
  5. Det er tidsafmålt.

Eksempel

Københavns Kommune som eksempel, hvor følgende er defineret som principper:

  • Dialogen er en kerneopgave.
  • Tidlig dialog.
  • Tydelig dialog.
  • Engagerede dialog.
  • Mangfoldig dialog.

Københavns Kommune har ikke udviklet principper, men de har udviklet en række maksimer. Bemærk de omtalte principper er til at finde i PDF-filen. De omtalte principper er som sådan ikke IT-principper, men omhandler kommunikation, hvilket dog bør sætte rammerne for IT-løsninger der understøtter dette.

Problemet ved anvendelse af den fremgangsmåde er at det bliver svært at måle om beslutningstagerne og de udførende i Københavns Kommune har gjort levet op til maksimerne, og det kræver en del fortolkning af kommunens digitaliseringskonsulenter og IT-arkitekter for at kunne udvælge de IT-løsninger der understøtter principperne. Dermed er principperne hverken gode eller nyttige, men på trods af dette, så kan principperne i deres nuværende form sætte nogle rammer.

Konklusion

Principper og maksimer kan anvendes til at sætte rammerne for beslutninger for udvikling af kommunens forvaltninger og udvælgelse af IT-løsninger, dog kræver det at de enkelte kommuner arbejder aktivt med at formulere SMARTE-principper, hvis kommunerne forventes at få mere ud af principperne end løse rammer, hvor alle mulige beslutninger kan træffes og ingen kan hænges op på om principperne overholdes og om de har en effekt.

Lever din kommunes IT-infrastruktur op til monopolbruddet?

KOMBIT har opdateret dokumenter der beskriver de krav som kommunernes IT-infrastruktur (IT-miljøer) skal leve op til med henblik på, at den enkelte kommune vil være i stand til at kunne anvende systemerne der kommer som led af monopolbruddet.

IT-infrastrukturen dækker ifølge den seneste opdatering operativsystemer på slutbruger-PC’ere, operativsystemer til servere, browsere og kontorpakker.

Se mere ved at følge linket nedenfor, og find ud af om din kommune lever op til monopolbruddet.

Kilder

Kombit, http://www.kombit.dk/sites/default/files/user_upload/documents/Videnscenter/Krav%20til%20kommunernes%20IT-milj%C3%B8%20april%202016.pdf, 2016.

Standardisering af IT-indkøb

Arkitekturstyringsstrategien omhandlende standardisering af IT-indkøb anvendes meget blandt de danske kommuner, da arkitekturstyringsstrategien giver anledning til at kommunerne i så høj en grad det er muligt anvendt omkostningsperspektivet og rationaliseringsperspektivet til at udvælge IT-løsninger. Kommunerne der vælger at anvende denne arkitekturstyringsstrategi kan, ved korrekt implementering, opnå væsentlige økonomiske fordele og et væsentligt mere anvendeligt IT-systemlandskab. Kommunerne der ikke evner at implementere standardisering af IT-indkøb på en rigtig måde vil ofte opleve, at brugertilfredsheden blandt kommunens forskellige forvaltninger vil falde, at forvaltningerne vil forsøge at købe IT-løsninger ind uden om kommunens digitaliserings- og IT-afdeling, og at kommunens udgifter til IT vil stige.

Kommunen der vælger arkitekturstyringsstrategien ”Standardisering af IT-indkøb” skal satse benhårdt på, at alle IT-indkøb bliver forankret hos et team i kommunens IT eller digitaliseringsenhed, som vil stå for at forskellige ressourcer fra kommunens driftsorganisation kan give besyv på forslaget til investeringen. Det er derfor vigtigt kommunen der implementere denne arkitekturstyringsstrategi også implementere en standardiseret proces for IT-indkøb, og at kommunens digitaliseringsenhed får allokeret tiden til at kommunikere til de andre enheder i kommunen om anvendelsen af IT-anskaffelsesprocessen.

Fordele

Nedenfor er de forskellige fordele ved at anvende arkitekturstyringsstrategien ”Standardisering af IT-indkøb” opstillet:

  1. Standardisering af IT-indkøb kan belyse omkostningerne der anvendes på IT, og unødige omkostninger kan identificeres og fjernes.
  2. Standardisering af IT-indkøb mindsker fejl, ved at de rette spørgsmål stilles til indkøber, ansvarlig i forvaltningen og leverandøren rettidigt.

Ulemper

Nedenfor er de forskellige ulemper ved at anvende arkitekturstyringsstrategien ”Standardisering af IT-indkøb” opstillet:

  1. Forvaltningerne og deres forretningsenheder vil under visse situationer opleve en forlænget proces for tanke til handling.
  2. Forvaltningerne vil, hvis de ikke involveres på den rigtige måde, opleve at blive udsat for en række spørgsmål, som forvaltningen kan opleve som ”show stops”.
  3. Forvaltningerne vil udøve forskellige former for udenoms manøvre, hvor der investeres i forskellige typer informationsteknologier.

Roadmap mod implementering

Kommunen der vælger denne arkitekturstyringsstrategi kan anvende nedenstående roadmap til at opnå en succesfuld implementering og dermed fordelene ved arkitekturstrategien.  Et roadmap med henblik på implementering af arkitekturstyringsstrategien vil skulle igennem en beslutningsproces, hvor først direktionen i kommunen godkender implementeringen af strategien og sidenhen kommunalbestyrelsen. Årsagen til dette skyldes at de enkelte forvaltningers direktører og mellemledere skal forpligtige sig til at følge strategien, da kommunen ellers vil at gevinsterne ved at investere i strategien ikke vil kunne realiseres.

Det omtalte roadmap er som nedenfor:

  1. Udarbejd oplæg til beslutningstagerne i økonomiudvalget, hvori følgende indgår:
    1. Business case.
    2. Konceptuel procesbeskrivelse.
    3. Fordele og ulemper samt risici.
  2. Efter godkendelse, så skal planen forelægges kommunalbestyrelsen, så der er et permanent ledelsesmæssigt mandat, som bl.a. kan sikre forankring af strategien.
  3. Udarbejd implementeringsplan og kommunikationsplan.
  4. Indfør kontrolorgan i kommunens kontor for digitalisering.
  5. Eksekver implementeringsplan og kommunikationsplan.

Konklusion

Kommunerne der vælger arkitekturstyringsstrategien ”Standardisering af IT-indkøb” kan realisere en række fordele, men kommunen vil med en hvis risiko for, at kommunerne vil opleve at ulemperne bliver realiseret i stedet. Kommunerne der vælger strategien vil blive nødt til at sikre en forpligtigelse til implementering af strategien, da kommunen ellers vil opleve at den ikke vil blive forankret og understøtte at gevinsterne høstes. Kommunens beslutningstagere skal være bekendt med, at implementeringen af arkitekturstyringsstrategien.

Borgernær service

Dette blogindlæg vil udforske arkitekturstyringen der hedder der kaldes for den borgernære service.

Arkitekturstyringen der tager sit fokus i, at borgeren skal være i centrum i forhold til de data der gøres tilgængelige ved interaktion til borgeren, og at de borgervendte selvbetjeningsløsninger i videst mulig omfang understøtter alle de platforme, som borgerne bruger.

Strategien involverer også, at borgerne bliver taget med på råd i meget stor udtrækning, når nye borgervendte selvbetjeningsløsninger bliver udviklet og implementeret i kommunerne der følger denne strategi til arkitekturstyring.

Kommunen der vælger at gøre brug af denne strategi til arkitekturstyring vil blive nødt til at organisere en klynge projekter og allokere midler til at gennemføre projekterne og til at modernisere kommunens digitale infrastruktur, så denne form for arkitekturstyring kan realiseres. Ydermere bliver kommunen der vælger den borgernære service nødt til at investere i fagsystemer og administrative systemer der understøtter borgervendte selvbetjeningsløsninger på alle kanaler og platforme, hvilket vil vise sig omkostningstungt.

Kommunen skal ligeledes oprette et kontrolorgan der sammen med de enkelte systemejere gennemgår hver løsning med henblik på, at finde ud af om de understøtter kommunens ønsker om understøttelse af platforme og kommunikationskanaler. Processen skal gennemføres løbende, da leverandørerne kan have glemt at opdatere eller afprøve en eller flere af løsningerne, og da kommunen er ansvarlig for sin forretningsdrift så skal kommunen også sikre at der oprettes governance planer for samtlige af løsningerne, da en løbende opdatering af løsningerne ellers ikke ville være mulig uden at det vil forstyrre forretningsdriften.

Kommunen der vælger denne arkitekturstyring skal også sikre sig, at der findes en kommunikationsstrategi der er med til at understøtte slutbrugerne, hvilket vil sige borgere, virksomheder og kommunens egne ansatte er bekendte med at løsningerne er tilgængelige via flere platforme. I tilfælde der ikke findes en kommunikationsstrategi der understøtter en kontinuerlig formidling om at løsningerne findes, så vil kommunen ganske enkelt ikke få den ønskede return on investment, som kommunen egentlig satsede på ved investering i løsningerne. Dermed sagt så skal kommunen investerer i tiden, midlerne og allokerer ressourcerne med henblik på at give brugerne indsigten i at anvende løsningerne på den rigtige måde. Det er typisk denne del af investeringen i arkitekturstyringsstrategien som gør det dyrt for kommunen. Den kvantitative gevinst ved at anvende denne model i kommunen er at fysiske henvendelser i kommunen koster op mod 250 kroner per henvendelse, hvorimod en digital henvendelse typisk koster omkring en tredjedel. De fleste kommuner har i forvejen ansat flere kommunikationskonsulenter, og de kan i den forbindelse bistå med at formidle viden, hvor enkelte ekspertise elementer kan købes via reklamebureauer eller tilsvarende.

Fordele

Arkitekturstyringsstrategien har nedenstående fordele:

  • Kommunen vil opleve en højere brugertilfredshed.
  • Kommunen og dens forvaltninger vil fremstå som borgervenlige og moderne, hvis den investerer de rette ressourcer i kommunikation om selvbetjeningsløsningerne.
  • Kommunen og dens forvaltninger vil kunne gå i dialog med en stor del af borgerne, virksomhederne og NGO’erne da der på grund af strategien vil kunne understøtte så mange platforme som muligt, og at disse kobles op på administrative- og fagsystemer.
  • Kommunen kan ved udvikling af integrationer mellem løsningerne opnå adgang til data der skal anvendes til at foretage en effektiv sagsbehandling.

Ulemper

Arkitekturstyringsstrategien har nedenstående ulemper:

  • Kommunen skal oftere opretholde en “governance-plan” på tværs af flere platforme både for slutbruger-klienter og for selve fagsystemerne.
  • Kommunen vil unægteligt komme til at betale mere for sine IT-løsninger.
  • Kommunen vil, hvis der ikke stilles krav om integrationer, få en række borgervendte siloer.
  • I udgangspunktet vil kommunen, ved valg af denne strategi, lide af de samme ulemper som ved strategien “sammenhængende processer”.

Roadmap mod implementering

Kommunen der vælger arkitketurstyringsstrategien kaldet borgernær service kan anvende et roadmap som det er beskrevet nedenfor:

  1. Udarbejd oplæg til beslutningstagerne i økonomiudvalget.
    1. Business case.
    2. Konceptuel procesbeskrivelse.
    3. Fordele og ulemper samt risici.
  2. Udarbejd implementeringsplan og kommunikationsplan.
  3. Få udarbejdet generiske krav til borgere og virksomhedsvendte selvbetjeningsløsninger om at disse skal udvikles så de kan anvendes i alle browsere, alle moderne smartphones og alle moderne personlige computere.
  4. Indfør de ovenstående krav i udbud der omhandler selvbetjeningsløsninger.
  5. Indfør et kontrolorgan i kommunens kontor for digitalisering til at følge op på om leverandørerne leverer til de forskellige platforme.
  6. Eksekver implementerings- og kommunikationsplanen.

Konklusion

Kommuner der vælger at gøre brug af arkitekturstyringsstrategien Borgernære Services kan opnå fordele ved at selvbetjeningsløsninger med flere kan nå ud til langt flere brugere (dvs. borgere, virksomheder, organisationer og medarbejdere). Ligeledes må det forventes at kommunen vil kunne opnå en høj brugertilfredshed blandt brugerne.

Der findes en række muligheder ved at kravstille til den borgernære service arkitekturstrategi, men det kræver samtidigt at kommunerne der vælger den fremgangsmåde budgetterer med de ekstra udgifter. Kommunen bliver ved valg af denne fremgangsmåde til arkitekturstyring nødt til at investerer en del af sine ressourcer i kommunikation, hvor fokus er på at informere brugerne om at de forskellige digitale selvbetjeningsløsninger er der.

Monopolbruddet bliver mindst 3 måneder forsinket

KOMBIT har offentliggjort, at KMD har meddelt dem, at hverken Sygedagpengesystemet eller støttesystemerne (STS) vil kunne leveres til den oprindelige deadline. Den første prognose er at begge IT-systemer bliver mindst tre måneder forsinkede.

Da støttesystemerne har relationer til bl.a. SAPA og andre af KOMBIT-løsningerne, så må det forventes, at der også vil opstå forsinkelser i andre projekter. KOMBIT vil efter sommerferien frigive en ny plan for støttesystemerne og Sygedagpenge systemet.