Kan kommuner opnå fordele med driftsfællesskaber?

Der findes ofte gode grunde til at organisationer og virksomheder ønsker at gå sammen om at skabe billigere og bedre rammer for at løse bestemte opgaver. En opgave som regeringen (Moderniseringsminister Sophie Løhde i særdeleshed) gerne ser, at kommuner undersøger nærmere er driftsfællesskaber inden for IT-området med Statens IT og IT-forsyningen som forbilleder. Det kan også på visse områder vise sig at være gode ideer, da det i regnearket kan se ud til, at der vil være gevinster at høste samtidigt med at med den rette initielle investering vil være muligt at professionalisere IT-driften fx i et samlet og velfungerende datacenter fremfor mindre kontorer og adskilte leverandører, som det ofte har vist sig at være blandt mange kommuner.

 

Dette blogindlæg vil belyse nogle af de fordele, men også nogle af de ulemper der vil være ved at kommunerne går sammen i såkaldte driftsfællesskaber.

 

Et centralt spørgsmål, som blandet andet Moderniseringsstyrelsen har beskæftiget sig med, omhandler om det er en kommunal opgave at drive og udvikle IT-systemer. Til det kan der være flere svar afhængig af synsvinkel:

  1. Digitalisering betyder at IT vil være til at finde i flere og flere af de opgaver, som kommunerne varetager. Derfor skal kommunerne også vide, hvad IT-løsningerne gør og eventuelt også drive disse.
  2. Digitalisering giver mulighed for at opgaver kan outsources. For at opretholde en fornuftig drift af kommunernes IT-løsninger, da vil flere arbejdsprocesser og velfærdsservices ikke være tilgængelige. Til det kræves det at kommunerne får professionelle til at drifte deres IT-løsninger, hvortil kommunerne ikke har lønniveauet til at få kompetencerne engageret.
  3. Kommuner er essentielt set til for, at borgerne og virksomhederne skal få de lovmæssige services. Robustheden af services (herunder opretholdelse af dem) kan varetages af underleverandører.

 

Ligegyldigt hvilket af de tre perspektiver der anvendes, så er det nødvendigt at kommunen som organisation tager ejerskab over sine forretningsprocesser, forretningsprocedure og dertilhørende krav til, hvordan disse automatiseres.

Fordele

Nedenfor er fordelene ved at indgå i driftsfællesskaber opstillet:

  • Driftsfællesskaberne kan skabe faglige fællesskaber, hvilket kan skabe bedre arbejdsbetingelser for IT-ansatte.
  • Driftsfællesskaberne kan understøtte, at medarbejdere med de rigtige kompetencer bliver ansat. Altså under forudsætning af der følger et relevant lønbudget med til driftsfællesskaberne.
  • Driftsfællesskaberne kan understøtte at visse dele af arbejdet med selve IT-drift og eventuelt også IT-udvikling kan køres effektivt.

Ulemper

Nedenfor er ulemperne ved at indgå i driftsfællesskaber opstillet:

  • Viden om kommunernes forretningsprocesser fjernes, da viden om IT centraliseres i driftsfællesskaberne.
  • Viden om indsamling af krav og behov forsvinder fra kommunerne, da disse medarbejder antageligt vil blive ført over til driftsfællesskaberne.
  • Kommunerne vil i højere grad få svært ved at vurdere deres individuelle IT-situation, da de ikke har frit adgang til medarbejdere med kompetence inden for IT-systemer.
  • Øget distance mellem kommune og IT-kompetencer vil lede til øgede udfordringer for den enkelte kommunen vedrørende koordinering og tilpasning.
  • Øgede omkostninger til projektledelse, koordinering og opfølgning samt gensidig fakturering.
  • Mindre gennemsigtighed og store initielle investeringer.

 

Konklusioner

Kommuner kan på visse områder få fordele ved brug af driftsfællesskaber. Der findes samtidigt nogle ret store ulemper som skal tages højde for, når kommunerne skal træffe beslutning om driftsfællesskaber, hvor ulemperne på kort sigt kan vise sig at have stor betydning om kommunerne får de relevante fordele.

Kan man dele IT-systemer på tværs af kommuner?

Flere kommuner er gået sammen i forskellige former for samarbejde for drift af kommunernes IT-løsninger og udvikling. De forskellige former for samarbejde kan på papiret være med til at give fordele til de kommuner der er gået sammen i fællesskaber. Det kan dog også hurtigt vise sig at blive problemstillinger for kommunerne, når det kommer til indkøb, tilpasninger og drift, da kommunerne i natur er forskellige organisationer med meget forskellige historier bag organisationsdesign og IT-indkøb. Kommunerne har med andre ord forskelligartede forretningsarkitekturer og IT-arktiekturer på trods af de i teorien er sat i verdenen for at løse de samme opgaver på forskellige geografisk-afgrænsede områder.

Det har med andre ord betydning for den enkelte kommune, at den i tidernes løb har valgt at anvende et bestemt ESDH-system, HR-system, plejesystem eller omsorgssystem. Det kan et samarbejde på tværs af kommuner ikke nødvendigvis nedbryde, da blandt andet de lokale kontorer har haft en stor indflydelse på valg af værktøjer og arbejdsmetoder. Det kan have sine fordele lokalt, men det besværliggør samtidigt mulighederne for at høste gevinsterne ved stordriftsfordele.

De lokale valgte arbejdsgange og funktioner i organisationerne i de forskellige kommuner har også stor betydning for om, fælles driftsselskaber vil være i stand til at kunne yde en god service til brugerne og dermed om den pågældende service vil kunne understøtte den kommunale udvikling.

Deling af værktøjer og systemer

I tilfældet af kommuner går sammen for at sikre et udbud af nye IT-systemer, så bliver kommunerne også nødt til at tage højde for de omkringliggende IT-systemer i de enkelte kommuner. Dette skyldes et øget ønske om automatisering og deling af data mellem IT-systemer for at lette overgangen mellem de forskellige fagkontorer der skal foretage forskelligartede vurderinger med henblik på at give borgere, foreninger og virksomheder en sammenhængende service,  Integrationer til de omkringliggende IT-systemer vil have betydning for omkostningerne for at sende nye IT-løsninger i udbud og for at implementere disse i den enkelte kommune.

Omkostningerne ved fælles udbud og deling af IT-værktøjerne kan dermed være at der ikke tages højde for de lokale forhold der ellers gør at den enkelte kommune fungerer. Der kan være visse fordele på sigt for kommunerne, hvis de over en længere periode investerer midler i, at opretholde samarbejdet og foretage fælles udbud. Denne model vil i de fleste tilfælde kræve, at de enkelte kommuner afsætter flere midler til digitalisering og IT-indkøb. Der vil være tale om investeringer, hvilket vil betyde at der i stort omfang vil være risici forbundne investeringerne.

Ejerskab

Før kommunerne vil kunne få fordele ved at samarbejde om udbud af de forskellige typer IT-indkøb, så skal kommunerne først og fremmest tage ejerskab over forretningsbehov, forretningsprocesser og sikre at de fornødne ressourcer er til stede i organisationen. I tilfælde af kommunerne ikke tager ejerskab, så vil det betyde at den enkelte kommune ikke vil opnå fordelene ved stordrift eller storindkøb af IT-løsninger.

Stordriftsfordele ved drift af IT-løsningerne vil først for alvor komme til fordele, når kommunerne anvender IT-løsninger der minder så meget om hinanden, at de samme ressourcer med samme kompetencer vil kunne understøtte driften af løsningerne.

Et eksempel på ovenstående problematik er Den Storkøbenhavnske Digitaliseringsforening (DSD) der i 2017 fik indkøbt et omsorgssystem til foreningens medlemmer. I udbudsmaterialerne fremgik det, at kommunerne havde vidt forskellige IT-miljøerne og omsorgssystemet derfor skulle have udviklet integrationer der passede til netop disse IT-løsninger. Dette er med til at skabe udfordringer vedrørende prioriteringen af, hvilke integrationer og funktionalitet der skal udvikles først og hvad der sidenhen skal implementeres. I tilfælde af kommunerne først meget sent får realiseret netop deres forretningsbehov, så vil kommunerne opleve, at de gevinsterne bliver ædt op af ekstra driftstid til styring af IT-systemerne.

Konklusioner

Det virker sandsynligt at kommuner der har valgt i længere perioder at anvende samme IT-systemer vil kunne gå i udbud om indkøb af nye. Det virker til gengæld usandsynligt, at kommuner der over en lang periode har købt IT-systemer på baggrund af egne behov og i den forbindelse har gået solo vil være i stand til at opnå fordele om deling af IT-systemer på kortsigt. Det er ligeledes usandsynligt at kommuner, der ikke har været modne i forhold til ejerskab af forretningsprocesser og krav til forretningsprocesserne, vil være i stand til at opnå mærkbare fordele ved at gå sammen med andre kommuner om indkøb af IT-systemer, tvært imod vil disse kommuner antageligt komme til at indkøbe IT-systemer der ikke giver den fornødne værdi.

Det er ligeledes usandsynligt at kommunerne på kort sigt vil kunne opnå stordriftsfordele ved indkøb af IT-systemer, da IT-systemerne selvsagt bør tilpasses forretningsprocesserne i de enkelte kommuner og ligeledes integrere til kommunernes diversificerede IT-systemlandskaberne.

Hvad vil Den Storkøbenhavnske Digitialiseringsforening?

Jeg har igennem den seneste tid hørt en del til udbud og aktiviteter der foregår i regi af ”Den Storkøbenhavnske Digitaliseringsforening”, men det er utrolig svært at få oplysninger om, hvad foreningen vil, og hvad foreningen har mandat til. Modsat D11 (Sjællandske Digitaliseringsforening), da kan man ikke finde oplysninger om foreningen på en nem, effektiv og centraliseret måde. Vedhjælp af mit netværk på LinkedIn og en hav af søgninger på søgemaskiner som Google og Bing har jeg fået oplysninger om, at DSD har fået tilknyttet en chefkonsulent og noget som minder et sekretariat i Høje-Taastrup Kommune, og at foreningen består af ni kommuner. På Version2 (Lykke-Nedergaard, 2016) fremgår det, at DSD har en løsere struktur end D11, da Solrød Kommune valgte at skifte på grund, af hvad man mente var en mulighed for at undgå at købe IT-systemer, som man ikke forventede at skulle bruge.

En af medlemskommunerne, Solrød Kommune, beskriver det som at DSD har mandat til at udarbejde og eksekvere end digitaliseringsstrategi for medlemskommunerne, hvilket så også vil betyde, at kommunerne forpligtiger sig til at digitalisere forretningsprocesser ud fra de principper, målbilleder og retningslinjer, som DSD har udarbejdet.

Via en pressemeddelelse, som jeg fandt på Høje-Taastrup Kommunes hjemmeside, da fremgår det, at DSD vil dele ressourcer på tværs af kommunegrænser, når det kommer til anvendelse af personale med kompetencer inden for IT og projektledelse.

Synergi?

Hvad vil medlemmerne (kommunerne) få ud af at deltage i en digitaliseringsforening? Det er svært at pege på, da selv små udvalgsstyrede kommuner med enhedsforvaltning har meget komplicerede IT-systemlandskaber, og som ofte er meget forskelligartede. Ligeledes kan man med en hvis rimelighed antage, at de fleste kommuner først begyndte på at få styr på deres IT-systemlandskaber meget sent, hvormed der også vil være en stor del af teknisk gæld, såvel som en meget stor sandsynlighed for, at man ganske enkelt ikke ved, hvad de enkelte systemer blev brugt til samt manglende dokumentation af systemerne. Det vil betyde for de enkelte kommuner, at samarbejdet på tværs af kommunegrænserne vil blive besværliggjort, da man ganske enkelt ikke har samme forudsætninger eller viden. Derfor vil synergierne udeblive af samarbejdet.

Konklusion

Det er stadig uklart, hvad Den Storkøbenhavnske Digitaliseringsforening egentlig kan og vil. Der er allokeret en chefkonsulent til understøtte foreningens arbejde i mellem de ni medlemskommuner. Det er usikkert, hvordan man forventer at de ni medlemskommuner skal samarbejde for at øge kommunernes fælles digitaliseringsevne og kompetencer og ligeledes virker foreningen relativt lukket, hvilket er i kontrast til D11.

Kilder

1. Lykke-Nedergaard, J. (2016). Solrød Kommune: For dyrt at indgå i kommunalt IT-samarbejde. URL: https://www.version2.dk/artikel/individualitet-kan-spaende-ben-kommunale-it-faellesskaber-720443 .

Digitalisering ved hjælp af RPA

Odense Kommune (Boye, 2017a) og Københavns Kommune (Boye, 2017b) har påbegyndt egentlige IT-projekter der tager deres udgangspunkt i digitalisering af forretningsprocesser. Software robotterne anvendes til at understøtte at IT-systemer integreres og forretningsprocesserne vil hænge sammen.

Det er en fryd at kunne læse, at kommunerne efterhånden er nået så langt med at digital-understøttelse af forretningsprocesser, at forretningsprocesserne også kan automatiseres.

Der findes dog også visse udfordringer ved at anvende software robotter til at integrere via grafiske brugergrænseflader mellem IT-systemer. Hvad vil der sker, hvis en grafisk brugergrænseflade udskiftes eller opdateres? Vil integrationen ændre sig automatisk eller vil den fejle? Dermed sagt det er fint og flot af Odense Kommune at kunne udvikle og implementere de nye integrationer inden for blot 7 uger, men der findes tilsvarende en række udfordringer der kræver en stram styring af IT i kommunerne der vælger RPA, måske endda strammere end det som kendetegner integrationer via webservices og API’er i en service-orienteret arkitektur. Og overholder RPA-integrationerne også de grundlæggende arkitektur tanker i MOX, som er Kommunernes Landsforenings de facto standard for integrationer?

IT-styring

For at kommunerne på sigt vil få succes med RPA, så kræver det, at kommunerne aktivt arbejder med Application Portfolio Management som efterhånden er en moden disciplin blandt organisationer der har arbejdet med service-orienteret arkitektur. Forskellen mellem det niveau der skal anvendes i RPA-sammenhænge og SOA-sammenhænge er, at ændringer i grafiske brugergrænseflader, som RPA anvender, sker oftere. RPA-integrationer (eller bløde integrationer) kan derfor have sine fordele ved at være nemmere at udvikle, men grundlaget for at anvende dem effektivt på længere sigt er lige så komplicerede som med SOA. RPA-integrationer virker samtidigt som om de ikke har sfordelene ved at anvende relativt stabile API’er og kontrakt mellem dataudvekslinger.

Konklusioner

RPA fremgangsmåden til integrationer kan vise sig på kortsigt at være et ”quick-fix”, men på sigt vil man også opleve at selve driften integrationerne der udvikles vil være svære og ofte mere tidskrævende end ved valget af en service-orienteret arkitektur (webservices og API’er). Ændringer, tid og projekterne vil med tiden vise at det vil være omkostningstungt at udvikle med RPA frem for med webservices og API’er. På visse områder minder anvendelsen af RPA om den samme hype som der var med SOA og med databaseintegrationer, hvortil kommunerne snart vil støde på udfordringer.

Kilder

Boye, M. (2017a). Odense implementerede software robotter på syv uger. URL https://www.version2.dk/artikel/odense-implementerede-software-robotter-paa-syv-uger-lim-vi-har-ledt-efter-1075145

Boye, M. (2017b). Robothær løfter tonsvis af idiot opgaver i Københavns Kommune. https://www.version2.dk/artikel/robothaer-loefter-tonsvis-idiot-opgaver-koebenhavns-kommune-1073401

Ny tidsplan for monopolbruddet

Kommunernes IT-sourcing selskab KOMBIT har udgivet en ny plan for monopolbruddet. Det skyldes at KOMBITs sourcing strategi var for ambitiøs og tildelingerne af kontrakterne var for naive, hvor KOMBIT tildelte monopolisten (det vil sige KMD) kontrakter på centrale dele af IT-infrastrukturen. IT-infrastrukturen som skal bruges for at bryde monopolet og for at få kommunernes nye systemlandskab til at fungere bedre bliver nu forsinkede på grund af forskelligartede interesser i kunde (KOMBIT) og leverandør-forholdet, hvor leverandøren vil tjene flere penge ved forsinke leverancerne til KOMBIT og samtidigt opkræve kommunerne licens og brugsomkostninger på de eksisterende løsninger.

Du kan finde den opdaterede plan her.

Hvad kan kommunerne lære af det?

Lad være med at antage at leverandøren faktisk har tænkt sig at levere varen og lad være med at begå åbenlyse fejl ved tildeling af kontrakter på opgaver der involver udskiftning af ældre (legacy) systemer fra en leverandør til en anden til en leverandør der er kendetegnet for at etablerer monopoler.

Få styr på datasikkerhed i kommunerne

På netmediet Version2 og netmediet ComputerWorld kan man læse, at Datatilsynet har kritiseret 16 danske kommuner efter, at Datatilsynet har gennemført kontroller af kommunernes praksis for håndtering af persondata. Det er under alle omstændigheder kritisabelt at offentlige myndigheder ikke har styr på datasikkerhed, og det er under alle omstændigheder et emne som kommunerne skal prioritere væsentligt højere end det gøres i dag.

Den enkelte kommune kan gøre en del for at få bedre styr på datasikkerhed og ikke alle aktiviteterne behøver at være komplicerede eller besværlige at få gennemført. I dette blogindlæg forudsættes at den enkelte kommune i forvejen har et vist kendskab og overblik over sine IT-systemer og kontrakter med IT-leverandører. Ligeledes forudsættes det at den enkelte kommune kan anskaffe sig medarbejdere med de fornødne forretningsmæssige- og tekniske kompetencer.

Trin 1 – Alloker ansvaret højt og centralt

Det er vigtigt at der allokeres ansvar centralt i kommunen. Ansvaret bør være helt på direktionsniveau og ansvaret bør skrives ind i den pågældende direktørs kontrakt, så det er muligt at sanktionerer direktøren. Det operationelle ansvar kan også delegeres til andre medlemmer af kommunens direktion med henblik på at manglende overholdelse og overblik over data vil kunne sanktionere den pågældende direktør betydeligt. Den enkelte kommune bør sidestille manglende overblik og effektiv IT- og datasikkerhed med et niveau som svarer sig til et manglende overblik og kontrol med kommunens budgetter og regnskaber.

Trin 2 – Etabler en kontrolmyndighed

Kommunens direktion skal have etableret en kontrolmyndighed der rapporterer direkte til direktionen, så mellemledere m.v. ikke har mulighed for at påvirke rapporterne om kommunens sikkerhedstilstand som skal forelægges direktionen minimum engang om måneden.

Trin 3 – Operationel sikkerhed adskilles fra kontrolmyndighed

I tilfælde af kommunen har et kontor (eller afdeling) med ansvar for digitalisering og IT, så skal kontrolmyndigheden ikke placeres i samme kontor som dem der udarbejder kravspecifikationer, kontrollere drift eller uddanner brugere i anvendelse af fagsystemer m.v.

Kontrolmyndigheden kan trække på kompetencerne i de førnævnte kontorer, men hvis kompetencerne ikke separeres så vil data antageligvis blive farvet for positivt.

Trin 4 – Stil krav om sikkerhed

Kommunens kontor (eller afdeling) for digitalisering (og IT) skal stille krav om at alle IT-løsninger der anskaffes overholder datapersistens, linje og diskkryptering samt at en central brugerdatabase anvendes. Ligeledes skal der i hver kontrakt skrives ind at kommunen kan kontrollere overholdelsen af IT-sikkerhed hos leverandøren i forhold til den eller de IT-løsninger der er driftet hos den pågældende leverandør.

Trin 5 – Kontinuerlig uddannelse

Kontrolmyndigheden skal sammen med kontoret for digitalisering sikre at alle nyansatte bliver trænet i IT-sikkerhed og datasikkerhed og grundelementerne i persondataloven. Ligeledes bør eksisterende ansatte blive introduceret til loven og gennemføre et tilsvarende kursus. Kommunen kan med de to programmer understøtte flere forskellige hastigheder for træning i IT- og datasikkerhed, hvortil uddannelsen af de eksisterende medarbejdere kan varetages af et eksternt konsulentbureau.

Trin 6 – Gennemfør leverandørkontrol

Kontrolmyndigheden skal påbegynde leverandørkontrol, hvortil den enkelte kommunens indkøbsafdeling (eller kontor for indkøb og kontraktstyring) skal bistå med at få holdt kontrakterne ajourført med databehandleraftaler. Kontoret for digitalisering kan eventuelt bistå med kompetencer om systemernes opbygning og historikken for hvert system.

Trin 7 – Risikovurderinger

Kontrolmyndigheden skal foretage risikovurderinger af data såvel som IT-systemer der påvirker den enkelte kommunens forretningsdrift. Risikovurderingerne skal foretages minimum engang i kvartalet. Risikovurderingerne bør forelægge direktionen og kommunalbestyrelsen til nærmere granskning og allokering af midler til begrænse at de relevante risici ikke realiseres.

Trin 8 – Procesafklaring

Kontrolmyndigheden og kontoret for digitalisering skal sammen udarbejde oplæg til processer der støtter op håndtering af kommunens data herunder persondata. Processerne skal jævnligt kommunikeres ud af henholdsvis kontrolmyndigheden og kontoret for digitalisering; hvor det er vigtigt   at processerne er tilgængelige for alle kommunens medarbejdere og at processerne er visuelt formidlede (diagrammer, billeder og videoer).

Chefkonsulenter og kontorchefer i de enkelte kontorer i kommunen skal kunne finde processerne og håndhæve disse, hvis de bliver opmærksomme på overtrædelser af persondataloven eller lemfældig omgang med kommunens data.

Trin 9 – Etabler whistle blower ordning

Kontrolmyndigheden skal etablere en whistle blower ordning, så kommunens ansatte eller borgere anonymt kan kontakte kontrolmyndigheden om tilfælde der omhandler persondata eller andre af kommunens data.

Konklusion

Den enkelte kommune sikre borgernes data i vidt omfang og samtidigt leve op til persondataloven. Det er vigtigt at den enkelte kommune forstår, at IT- og datasikkerhed ikke er noget der kan outsources, og det er ligeledes vigtigt at den enkelte kommune arbejder aktivt med at fremme sine kompetencer, kontroller og kravstilling samt anskaffelser i forhold til IT- og datasikkerhed.

De ni trin kan bruges af kommunerne som inspiration til at få bedre styr på deres håndtering af vigtige data herunder persondata.

Forskellen mellem maksimer og principper

Styring af kommunens forvaltninger, styringen af IT (IT-governance) og effektiv styring af kommunens forretnings- og IT-arkitektur kan understøttes ved at etablere principper der kan bruges i situationer, hvor beslutningstagere og IT-arkitekter skal træffe beslutninger der kan have betydning for kommunens IT-indkøb og forretningsdesign.

Der er fundamentale forskelle mellem en maksime og et princip. En maksime er en slags overordnet sætning der skal lede beslutningstagerne i en retning der understøtter at den bedst mulige beslutning træffes. Et princip består af består en overskrift, indhold med baggrund samt de tilfælde, hvor det giver god mening at fravige princippet. Et godt princip er SMART-evauleret, hvilket vil sige at der tages højde for:

  1. Det er specifikt.
  2. Det er målbart.
  3. Det er opnåeligt (achiveable).
  4. Det er relevant.
  5. Det er tidsafmålt.

Eksempel

Københavns Kommune som eksempel, hvor følgende er defineret som principper:

  • Dialogen er en kerneopgave.
  • Tidlig dialog.
  • Tydelig dialog.
  • Engagerede dialog.
  • Mangfoldig dialog.

Københavns Kommune har ikke udviklet principper, men de har udviklet en række maksimer. Bemærk de omtalte principper er til at finde i PDF-filen. De omtalte principper er som sådan ikke IT-principper, men omhandler kommunikation, hvilket dog bør sætte rammerne for IT-løsninger der understøtter dette.

Problemet ved anvendelse af den fremgangsmåde er at det bliver svært at måle om beslutningstagerne og de udførende i Københavns Kommune har gjort levet op til maksimerne, og det kræver en del fortolkning af kommunens digitaliseringskonsulenter og IT-arkitekter for at kunne udvælge de IT-løsninger der understøtter principperne. Dermed er principperne hverken gode eller nyttige, men på trods af dette, så kan principperne i deres nuværende form sætte nogle rammer.

Konklusion

Principper og maksimer kan anvendes til at sætte rammerne for beslutninger for udvikling af kommunens forvaltninger og udvælgelse af IT-løsninger, dog kræver det at de enkelte kommuner arbejder aktivt med at formulere SMARTE-principper, hvis kommunerne forventes at få mere ud af principperne end løse rammer, hvor alle mulige beslutninger kan træffes og ingen kan hænges op på om principperne overholdes og om de har en effekt.

Lever din kommunes IT-infrastruktur op til monopolbruddet?

KOMBIT har opdateret dokumenter der beskriver de krav som kommunernes IT-infrastruktur (IT-miljøer) skal leve op til med henblik på, at den enkelte kommune vil være i stand til at kunne anvende systemerne der kommer som led af monopolbruddet.

IT-infrastrukturen dækker ifølge den seneste opdatering operativsystemer på slutbruger-PC’ere, operativsystemer til servere, browsere og kontorpakker.

Se mere ved at følge linket nedenfor, og find ud af om din kommune lever op til monopolbruddet.

Kilder

Kombit, http://www.kombit.dk/sites/default/files/user_upload/documents/Videnscenter/Krav%20til%20kommunernes%20IT-milj%C3%B8%20april%202016.pdf, 2016.

Standardisering af IT-indkøb

Arkitekturstyringsstrategien omhandlende standardisering af IT-indkøb anvendes meget blandt de danske kommuner, da arkitekturstyringsstrategien giver anledning til at kommunerne i så høj en grad det er muligt anvendt omkostningsperspektivet og rationaliseringsperspektivet til at udvælge IT-løsninger. Kommunerne der vælger at anvende denne arkitekturstyringsstrategi kan, ved korrekt implementering, opnå væsentlige økonomiske fordele og et væsentligt mere anvendeligt IT-systemlandskab. Kommunerne der ikke evner at implementere standardisering af IT-indkøb på en rigtig måde vil ofte opleve, at brugertilfredsheden blandt kommunens forskellige forvaltninger vil falde, at forvaltningerne vil forsøge at købe IT-løsninger ind uden om kommunens digitaliserings- og IT-afdeling, og at kommunens udgifter til IT vil stige.

Kommunen der vælger arkitekturstyringsstrategien ”Standardisering af IT-indkøb” skal satse benhårdt på, at alle IT-indkøb bliver forankret hos et team i kommunens IT eller digitaliseringsenhed, som vil stå for at forskellige ressourcer fra kommunens driftsorganisation kan give besyv på forslaget til investeringen. Det er derfor vigtigt kommunen der implementere denne arkitekturstyringsstrategi også implementere en standardiseret proces for IT-indkøb, og at kommunens digitaliseringsenhed får allokeret tiden til at kommunikere til de andre enheder i kommunen om anvendelsen af IT-anskaffelsesprocessen.

Fordele

Nedenfor er de forskellige fordele ved at anvende arkitekturstyringsstrategien ”Standardisering af IT-indkøb” opstillet:

  1. Standardisering af IT-indkøb kan belyse omkostningerne der anvendes på IT, og unødige omkostninger kan identificeres og fjernes.
  2. Standardisering af IT-indkøb mindsker fejl, ved at de rette spørgsmål stilles til indkøber, ansvarlig i forvaltningen og leverandøren rettidigt.

Ulemper

Nedenfor er de forskellige ulemper ved at anvende arkitekturstyringsstrategien ”Standardisering af IT-indkøb” opstillet:

  1. Forvaltningerne og deres forretningsenheder vil under visse situationer opleve en forlænget proces for tanke til handling.
  2. Forvaltningerne vil, hvis de ikke involveres på den rigtige måde, opleve at blive udsat for en række spørgsmål, som forvaltningen kan opleve som ”show stops”.
  3. Forvaltningerne vil udøve forskellige former for udenoms manøvre, hvor der investeres i forskellige typer informationsteknologier.

Roadmap mod implementering

Kommunen der vælger denne arkitekturstyringsstrategi kan anvende nedenstående roadmap til at opnå en succesfuld implementering og dermed fordelene ved arkitekturstrategien.  Et roadmap med henblik på implementering af arkitekturstyringsstrategien vil skulle igennem en beslutningsproces, hvor først direktionen i kommunen godkender implementeringen af strategien og sidenhen kommunalbestyrelsen. Årsagen til dette skyldes at de enkelte forvaltningers direktører og mellemledere skal forpligtige sig til at følge strategien, da kommunen ellers vil at gevinsterne ved at investere i strategien ikke vil kunne realiseres.

Det omtalte roadmap er som nedenfor:

  1. Udarbejd oplæg til beslutningstagerne i økonomiudvalget, hvori følgende indgår:
    1. Business case.
    2. Konceptuel procesbeskrivelse.
    3. Fordele og ulemper samt risici.
  2. Efter godkendelse, så skal planen forelægges kommunalbestyrelsen, så der er et permanent ledelsesmæssigt mandat, som bl.a. kan sikre forankring af strategien.
  3. Udarbejd implementeringsplan og kommunikationsplan.
  4. Indfør kontrolorgan i kommunens kontor for digitalisering.
  5. Eksekver implementeringsplan og kommunikationsplan.

Konklusion

Kommunerne der vælger arkitekturstyringsstrategien ”Standardisering af IT-indkøb” kan realisere en række fordele, men kommunen vil med en hvis risiko for, at kommunerne vil opleve at ulemperne bliver realiseret i stedet. Kommunerne der vælger strategien vil blive nødt til at sikre en forpligtigelse til implementering af strategien, da kommunen ellers vil opleve at den ikke vil blive forankret og understøtte at gevinsterne høstes. Kommunens beslutningstagere skal være bekendt med, at implementeringen af arkitekturstyringsstrategien.